DAFTAR ISI
TINJAUAN MATA KULIAH
MODUL 1 : KONSEP MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN BISNIS
MODUL 2 : LINGKUNGAN EKSTERNAL
MODUL 3 : LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN
MODUL 4 : MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN
MODUL 5 : STRATEGI PERUSAHAAN
MODUL 6 : KEBIJAKAN KEUANGAN
MODUL 7 : KEBIJAKAN PRODUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
MODUL 8 : KEBIJAKAN PEMASARAN
MODUL 9 : IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI
TINJAUAN MATA KULIAH
Istilah kebijakan bisnis sering dikaitkan dengan istilah strategi bisnis. Suatu kebijakan memang menyangkut pemikiran yang bersifat strategis yang membawa dampak secara menyeluruh bagi aktivitas organisasi. Disamping bersifat menyeluruh, interval waktu dari dampak tersebut juga bersifat jangka panjang.
Beberapa istilah kemudain berkembang menjadi perencanaan jangka panjang (long range planning) dan perencanaan strategis (strategic planning). Bahkan dalam perkembangan selanjutnya, istilah manajemen strategis (strategic management) dipandang lebih bersifat komprehensif, sedangkan kebijakan bisnis dilihat sebagi salah satu bagian dari manajemen strategi.
Pentingnya manajemen strategi dan kebijakan bisnis semakin menonjol pada era perdagangan global saat ini, satu era yang telah menumbuhkembangkan hubungan bisnis lintas negara ataupun kawasan. Meluasnya hubungan ini membawa dampak bagi semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis secara global di pengujung abad ke-20, suatu kecendrungan saat mereka yang tidak mampu berkompetisi secara fair pasti akan terpuruk. Pada tingkat persaingan demikian, para pelaku bisnis akan mencurahkan perhatian pada strategi dan kebijakan bisnis yang telah diambil. Sangatlah perlu meninjau ulang, apakah selama ini keputusan strategi telah diambil secara tepat.
Kenyataan diatas merupakan alasan bagi pentingnya mahasiswa administrasi bisnis untuk menguasai mata kuliah kebijakan bisnis. Hal ini karena para calon administrator tidak mungkin hanya berorientasi pada pencapaian tujuan bisnis jangka pendek yang terpokus pada upaya mengejar keuntungan belaka. Keputusan yang bersifat strategis hanya mampu dilakyukan oleh pemimpin yang memiliki wawasan jauh ke depan.
Secara umum mata kuliah ini menyajikan materi tentang proses dan latar belakang pengintegrasian berbagai fungsi manajerial dan bisnis dalam sebuah organisasi. Materi ini dimaksudkan sebagai pucuk pelingkup (capstone) serta teknik-teknik bersaing yang dapat diterapkan dalam pengembangan suatu usaha.
MODUL 1 : KONSEP MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKN BISNIS
Hakikat dari strategi dan kebijakan bisnis akan bisa diraih melalui pemahaman secara mendalam tentang definisi yang dikemukakan oleh berbagai pakar. Strategi dan kebijakan bisnis merupakan keputusan yang dibuat pada level manajemen puncak.
Keputusan yang bersifat menyeluruh ini akan mendasari berbagai keputusan yang bersifat styrategis dan tentunya sangat memerlukan kecermatan dalam merumuskan ataupun menjabarkannya. Dengan merumuskan strategi, berarti perusahaan telah membuat formulasi tentang apa yang harus dilakukan dalam bisnis. Penjabarannya diperlukan agar strategi dan kebijakan tersebut lebih mudah untuk diaplikasikan.
Dalam pengertian umum, istilah manajemen strategi dan kebijakan bisnis sering menjadi rancu. Para mahasiswa acapkali mengalami kesulitan untuk membedakan antara strategi korporat (strategi pada level puncak perusahaan) dan strategi fungsional di bidang pemasaran. Apalagi intensitas topik yang disajikan di berbagai media massa Indonesia memang lebih banyak berbicara tentang strategi pemasaran daripada strategi pada level manajemen puncak. Oleh karena itu, sebagai langkah awal unruk memahami, mahasiswa perlu menguasai proses, konten, serta konteks strategi dan kebijakan bisnis.
KB 1 : PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN BISNIS
Kebijakan atau policy dalam suatu organisasi merupakan pedoman umum untuk melakukan kegiatan ataupun keputusan dari orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Kebijakan biasanya berupa suatu pernyataan yang dapat memberikan pedoman kepada anggota organisasi tentang bagaimana hendaknya mereka bertindak dalam suatu situasi tertentu. Suatu situasi yang spesifik sering kali membuat seseorang sulit untuk mengambil langkah secara pasti jika tidak ada ketentuan dari pihak atasan yang bisa digunakan karena menyangkurt aktivitas bisnis perusahaan secara keseluruhan. Adanya pedoman semcam itu amatlah diperlukan.
Sebagai salah satu aspek dalam adminstrasi bisnis - Christiansen Andres dan Bower - Kebijakan Bisnis merupakan suatu studi tentang fungsi dan tanggung jawab pemimpin umum perusahaan serta problema yang memengaruhi karakter dan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
Permasalahan kebijakan dalam bisnis akan menyangkut beberapa kegiatan (aktivitas), misalnya aktivitas pemilihan tujuan, pembentukan karakter organisasi, penentuan tentang apa yang perlu dikerjakan, dan mobilisasi sumber daya untuk mencapai tujuan dalam situasi persaingan.
Aktivitas memilih tujuan dalam rangka kebijakan bisnis mengharuskan manajemen memahami makna dari tujuan organisasi. Tujuan organisasi menyangkut apa yang harus dicapai serta kapan hasilnya bisa dicapai. Oleh karena itu, dalam mencapai tujuan, perlu dicanangkan aktivitas apa saja yang harus diperlukan. Sumber daya dalam organisasi hendaknya benar-benar didayagunakan sehingga tujuan organisasi bisa dicapai secara optimal.
Tujuan yang ingin dicapai dalam organisasi sifatnya berjenjang. Pada level bawah, tujuan bersifat teknis operasional. Pada level menengah, bersifat fungsional. Pada level atas, bersifat strategis. Antara jenjang tujuan yang satu dan jenjang yang lain hendaknya merupakan tujuan yang berkaitan dan berkesinambungan. Misalnya, tujuan teknis operasional harus merupakan penjabaran dari tujuan pada jenjnag fungsional.
Berbagai kegiatan yang dilakukan oleh para karyawan pada seksi penjualan tidak boleh menyimpang dari tujuan fungsional di bidang pemasaran. Penentuan tujuan fungsional di bidang pemasaran juga harus mengacu pada tujuan strategis dari perusahaan secara keseluruhan.
Istilah strategi - Mintzberg dan Quinn - merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama organisasi, kebijakan, ataupun tindakan-tindakan ke dalam suatu keterkaitan secara terpadu. Strategi yang baik diharapkan mampu membantu mengintegrasikan berbagai kepentingan.
Bagi kepentingan internal organisasi, strategi diharapkan mampu membantu pendayagunaan dan pengalokasian sumber daya organisasi. Bagi kepentingan eksternal organisasi, strategi diharapkan mampu membantu mengantisipasi perubahan lingkungan. Roda organisasi hendaknya maju seiring dengan perkembangan lingkungannya.
Berpikir Strategis - Thomson dan Strickland - akan membiasakan manajer melatih kejelian pandangan mata untuk melihat ke luar pada kebutuhan konsumen, peluang baru, dan posisi bersaing, selain mengasah kejadian manajer dalam melihat operasi yang ada di perusahaan. Sangatlah penting bagi manajer untuk mengarahkan perhatian pada kebutuhan konsumen yang senantiasa berkembang.
Pendapatan serta pengetahuan konsumen yang semakin tinggi membawa dampak terthadap meningkatnya jenis kebutuhan, selera, pelayanan, kenyamanan, dan keamanan dari produk yang ingin dibeli. Tanpa memperhatikan faktor-faktor tersebut, cepat atau lambat produk/jasa yang dihasilkan perusahaan akan ditinggalkan oleh pelanggannya.
Sebaliknya, jika aspek perubahan lingkungan tersebut menjadi pusat perhatian, akan tampak dengan jelas munculnya peluang-peluang baru yang bisa dimanfaatkan oleh perusahaan. Di balik itu, pandangan ke luar juga melatih manajer untuk selalu mengamati posisi perusahaan dalam persaingan. Manajer diharapakan tidak seperti pepatah katak dalam tempurung yang merasa serbatahu. Padahal, ternayata pesaing telah mengalami kemajuan yang jauh meninggalkan perusahaan. Kealpaan mengantisipasi posisi tersebut dapat menyebabkan perusahaan mengalami kekalahan pada keunggulan bersaing.
Dengan berpikir strategis, para pemimpin organisasi/perusahaan akan memiliki arah yang jelas dalam menhjalankan roda perusahaan. Para manajer akan memiliki visi tentang masa depan dan perubahan yang harus dihadapi. Mereka mempunyai komitmen tinggi untuk merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategis yang paling tepat sehingga kinerja perusahaan memapu meraih keunggulan dalam posisi persaingan.
Dalam kebijakan bisnis, masalah yang dipertimbangkan dan asumsi yang digunakan dalam menganalisis masalah menjadi tugas pokok dari para eksekutif. Mereka ini memiliki tanggung jawab penuh atas perusahaan secara keseluruhan. Studi tenatng kebijakan bisnissemestinya menjadi puncak pendidikan profesi bisnis. Namun, penggunaan studi tersebut masih jauh dari persiapan langsung bagi calon eksekutif yang kelak memikul tanggung jawab. Padahal, dalam perkembangan lingkungan yang serba kompleks, diperlukan orang yang memiliki kemampuan khusus ini. Orang tersebut harus mampu merumuskan kepentingan perusahaan dan membuat rekomendasi yang perinci bagi usaha pengembangan serta memiliki wawasan tentang apa yang dibutuhkan perusahaan secara keseluruhan. Secara singkat, diperlukan eksekutif yang mampu mendefinisikan bisnis perusahaan.
Pendefinisian bisnis berkaitan dengan pertanyaan yang mendasar bagi para manajer senior tentang apa sebebqanrnya yang menjadi bisinis perusahaan. Pertanyaan ini membawa pemikiran pihak manajer untuk melihat ruang lingkup aktivitas organisasi, membuat refleksi tentang jenis organisasi apa yang mereka yakini paling tepat, dan secara spesifik mengetahui kebutuhan para konsumen yang ingin dilayani secara memuaskan.
Salah satu contohnya adalah bisnis properti di Jawa Timur. Pada awalnya perusahaan properti di daerah ini lebih mengutamakan membangun sebuah kawasan perumahan berdasarkan segmen tingkat pendapatan konsumen. Pertama kali biasanya dibangun perumahan tipe 36 yang ditujukan untuk kelompok berpenghasilan menengah ke bawah, Setelah tingkat hunian di kawasan tersebut semakin ramai, mulailah dibangun kawasan perumahan Tipe 70 untuk memenuhi kebutuhan segmen menengah ke atas. Kawasan kedua ini lokasinya lebih strategis karena terletak didekat jalan yang besar dan dilengkapi dengan sarana pertokoan dan sarana-sarana umum yang lain.
Strategi tersebut cukup sukses, terutama profit besar yang bisa diraih ketika berhasil memenuhi kebutuhan konsumen segmen menengah ke atas. Berdasarkan oengamatan para entreprenuer di bidang proiperti, ternyata bisa diciptakan sgmentasi pasar lain yang berbeda dengan segmentasi sebelumnya.
Segmen baru tersebut adalah perumahan khusus bagi para manajer dan pebisnis yang berasal dari mancanegara atau yang sering sebut ekspatriat. Perumahan yang dibangun disesuaikan dengan style negara asal para ekspatriat. Misalnya, dibangun tipe perumahan dengan struktur gaya cina, Jepang, Eropa dan sebagainya agar para penghuninya mencapai kepuasan karena merasa tinggal dalam suasana seperti di tganah asalnya. Inilah sebuah langkah untuk mendefinisikan kembali segmen pelanggan. Suatu kemampuan menangkap makna kebijakan bisnis yang hanya bisa dilakukan oleh mereka yang memiliki profesionalisme dalam merumuskan strategi perusahaan.
Studi tentang strategi dan kebijakan bisnis berkaitan dengan proses menentukan strategi yang relevan memalui kekuatan dan tujuan yang menjadi curahan perhatian . Manajemen strategi dan kebijakan bisnis merupakan upaya untuk menentukan arah masa depan organisasi berikut implementasi dari keputusan yang ingin dicapai. Di samping bisa dihindari adanya kesalahan langkah yang bisa mengancam eksistensi organisasi, dengan strategi dan kebijakan bisnis juga bisa diperoleh kepastian tentang prospek kemajuan yang kelak mampu digapai perusahaan di masa mendatang.
DEFINISI
Istilah Strategi berasal dari bahasa Yunani Strategos, yang bermakna komando umum dari suatu militer (stratos; militer, agos; memimpin). Hampir seluruh Pemerintahan Yunani Kuno memiliki strategos atau opsir jenderal militer.
Jadi seseorang yang awalnya menjabat sebagai pimpinan militer kemudian meningkat fungsinya ke arah administratif, kenegaraan, dan politik serta memiliki kedudukan penting memimpin negara. Pada era tahun 500-an SM, muncul istilah strategia atau dewan 10 jenderal yang berkedudukan di Athena untuk mengoordinasi dan berkuasa atas 10 suku. Sretiap jenderal memimpin militer dari sukunya dan bertindak selaku pemegang tongkat komando.
Dalam era tersebut, Athena mengalami masa revolusi (misalnya perang dengan Polandia) dan krisis pemerintahan. Pada saat itu, terjadi suatu masa krisis pertenatngan antara soistem pemerintahan demokratis dengan peran dewan ataupun peran sristokrat yang sedmikian kuat. Belum lagi krisis dalam kebijakan luar negeri yang menyangkut hubungan dengan Persia, Sparta, dan Ionia.
Maka itu, Pemerintahan Athena mengalami reorganisai besar-besaran dalam struktur ataupun prosedur menuju demokrasi Yunani. Bentuk organisasi tersebut diperlukan untuk menghindari tirani kekuasaan agar keputusan pemerintah sejalan dengan aspirasi kelompok besar penduduk.
Konsep Startegi merupakan sumber utama dari konsep kebijakan dan seluk beluk aktivitas manajerial. Telah banyak berbagai pembahasan di bidang administrasi bisnis, terutama istilah di seputsr strategi, antara lain perencanaan strategi, manajemen strategis, formula strategis, strategi korporat, dan strategi unit bisnis. Bahkan dikalangan militer dan sektor publik (pemerintahan), banyak peneliti yang tertarik kepada persoalan manajemen strategis. Pada dasarnya, konsep strategi mengacu pada sisi yang amat penting dari aktivitas manusia dalam organisasi.
Konsep tersebut cukup sulit untuk didefinisikan secara pasti, meningat perannya di tengah kompleksitas lingkungan organisasi itu sendiri. Namun, konsep tersebut dirasakan demikian penting bagi para peneliti yang sedang mengarahkan perhatiannya pada maslah kebijakan (policy). Kualitas dan penelitian kebijakan akan sangat dipengaruhi oleh kejelasan konsep manajemen strategis.
Beberapa Definisi Strategi :
1. Von Neumann dan Morgenstern;
Strategi adalah serangkaian tindakan perusahaan yang diputuskan sehubungan dengan situasi tertentu.
2. Drucker
Strategi adalah analisis situasi masa kini dan apabila perlu mengubahnya, termasuk menemukan sumber daya serta apa yang semestinya dilakukan.
3. Chandler
Strategi adalah penentuan tujuan dasar jangka panjang dari suatu perusahaan, penerapan tindakan, dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
4. Ansoff
Starategi adalah suatu aturan untuk membuat keputusan berdasarkan ruang lingkup produk/pasar, arah pertumbuhan, keunggulan bersaing, dan sinergi.
5. Cannon
Strategi adalah arah keputusan tindakan yang diperlukan dalam persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
6. Learned, Christiensen, Andrew, dan Guth
Strategi adalah pola tujuan, maksud, sasaran, dan kebijakan utama serta rencana untuk menggapai sasaran tersebut yang dinyatakan dalam suatu cara agar memberikan batasan tentang apa serta ke mana bisnis perusahaan ataupun sosok perusahaan diinginkan.
7. Newman dan Logan
Strategi adalah rencana masa depan yang mengantisipasi perubahan dan inisiatif tindakan untuk memanfaatkan peluang yang dipadukan dalam konsep atau misi perusahaan.
8. Schendel dan Hatten
Strategi didefinisikan sebagai sasaran dan tujuan dasar dari organisasi, program utama tindakan ayang dipilih untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut, serta pola utama alokasi sumber daya yang digunakan berhubungan dengan aktivitas organisasi dan lingkungannya.
9. Uyterhoeven, Ackerman, dan Rosenblum
Strategi memberikan arah sekaligus keterpaduan perusahaan yang disusun dalam beberapa tahap: profil strategis, ramalan strategis, penghitungan sumber daya, alternatif strategi yang digali, pengujian konsistensi, dan pilhan strategi.
10. Ackoff
Strategi berkaitan dengan tujuan jangka panjang dan cara menggapainya yang bisa memengaruhi sistem secara menyeluruh.
11. Paine dan Naumes
Strategi adalah tindakan utama atau pola tindakan yang spesifik untuk mencapai tujuan perusahaan
12. Glueck
Strategi adalah rencana yang menyatu, komprehensif, dan terpadu yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dasar dari perusahaan akan bisa dicapai.
13. M. Nichols
Strategi diramu dalam perumusan kebijakan. Ia berisikan serangkaian keputusan yang merefleksikan keputusan tentang tujuan dasar bisnis dan pendayagunaan keterampilan ataupun sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut.
14. Steiner dan Miner
Strategi adalah pembentukan misi perusahaan, penentuan tujuan organisasi searah dengan tuntutan lingkungan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan strategi yang spesifik untuk mencapai tujuan, serta memastikan implementasi yang tepat sehingga maksud dantujuan dasar organisasi akan bisa dicapai.
15. Mintzberg
Strategi adalah kekuatan yang menjembatani organisasi dengan lingkungan berisi pola-pola keputusan organisasi sehubungan dengan perkembangan lingkungan tersebut.
16. Schendel dan Hofer
Strategi memberikan tanda arah kepada organisasi untuk mencapai tujuan sebagai tanggapan terhadap peluang dan ancaman yang terjadi dalam lingkungannya.
17. Wheelen dan Hunger
Strategi perusahaan adalah suatu rencana besar yang komprehensif dan yang menunjukkan bagaimana suatu perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya
18. Thompson dan Strickland
Strategi adalah suatu cetak biru (blueprint) dari sleuruh sktivitas penting bagi kewirausahaan, persaingan, dan fungsional yang diambil dalam rangka mencapai tujuan organisasi dan memosisikan organisasi untuk meraih sukses di masa depan.
19. Boseman dan Phatak
Manajemen strategi adalah suatu proses yang berhubungan dengan penentuan arah masa depan organisasi dan mengimplementasikan keputusan yang diarahkan untuk mencapai tujuan jangka panjang ataupun jangka pendek dari organisasi.
20. Higgins dan Vincze
Manajemen strategi merupakan proses pengelolaan misi organisasi yang ingin digapai sejalan dengan pengelolaan hubungan antara organisasi dan lingkungan, khususnya tanggap terhadap lingkungan stakeholders serta pihak-pihak yang paling berkepentingan dalam lingkungan internal dan eksternal (konstituen) yang dipengaruhi oleh tindakan-tindakannya.
jika mengacu pada pendapat Ansoff, strategi disebut juga sebagai konsep bisnis perusahaan dalam arti sebagai aturan untuk membuat keputusan dan penentuan garis pedoman. Berdasarkan pendapat Chandler, yang dimaksud dengan strategi adalah penentuan dasar sasaran jangka panjang dan tujuan perusahaan serta pemakaian cara-cara bertindak dan alokasi sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Kemudian Uyterhoeven mengemukakan strategi perusahaan sebagai usaha pencapaian tujuan dengan memberikan arah dan keterikatan perusahaan. Selanjutnya Christensen memberikan definisi strategi sebagai pola-pola berbagai tujuan serta kebijaksanaan dasar dan rencana-rencana untuk emncapai tujuan tersebut. Hal itu dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas usaha apa yang sedang dan akan dilaksanakan oleh perusahaan. demikian pula sifat perusahaan, baik sekarang maupun yang akan datang. Hampir senada dengan endapat diatas, Glueck mendefinisikan strategi sebagai suatu kesatuan rencana yang komprehensif dan terpadu yang menghubungkan kekuatan strategi perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi. semuanya menjamin agar tujuan perusahaan tercapai.
Dari beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi dan kebijakan bisnis merupakan aktivitas secara terpadu dan komprehensif yang mampu menyatukan berbagai arah usaha dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang penuh daya guna serta berhasil guna. Denagan demikian, strategi bisnis yang dirumuskan ibarat payung yang biasa menaungi seluruh tujuan dan sasaran yang ingin dicapai.
Rumusan strategi tersebut disertau pula dengan penjabaran kebijakan-kebijakan yang diperlukan untuk mengimplementasikannya. Kemudian implementasi strategi ini biasanya dituangkan secara lebih operasional dalam bentuk program kegiatan, prosedur kegiatan, dan anggaran yang diperlukan.
akhirnya, pelaksanaan suatu strategi memang memerlukan evaluasi agar bisa diketahui sejauh mana kinerja yang dihasilkan serta kendala yang menghambat keberhasilannya.
KB 2 : HIERARKI STRATEGI
Bertolak dari pengertian strategi dan kebijakan bisnis yang telah dipahami pembaca, tampak bahwa mulai dari perumusan suatu strategi hingga operasionalisasi pelaksanaan atau implementasinya terdapat beberapa tingkatan strategi.
Mahasiswa diharapakan memiliki wawasan yang lebih luas tentang tingkatan strategi serta mampu melihat siapa sebenarnya yang memiliki tanggung jawab atas pengelolaan strategi perusahaan. Tanggung jawab ini tentunya tergantung pada besar kecilnya perusahaan. Bagi perusahaan kecil atau yang baru berdiri, pihak pendiri biasanya menentukan strategi dan kebijakan perusahaan. Usaha yang dijalankan perusahaan yang demikian barangkali juga baru mencakup satu bidang (unit) usaha. Sebagai unit bisnis tunggal, tempat sang pendirimerangkap sebagai manajer puncak, tingkatan strategi yang masih cukup sederhana. Tanggung jawab manajemen puncak dalam perusahaan mencakup berbagai tahapan proses manajemen strategi. Manusia menganalisislingkungan, merumuskan strategi, menjabarkan kebijakan, dan mengoperasionalkan Kebijakan tersebut dalam bentuk program, prosedur, dan anggaran perusahaan dengan segala kemampuan dan pengalamannya.
Semakin berkembang suatu perusahaan ketika fungsi-fungsi perusahaan diserahkan kepada para manajer fungsional - tanggung jawab strategi bisa dibagikan kepada para manajer tersebut. Pihak manajemen puncak tidak lagi harus memikirkan strategi dan kebijakan bisnis perusahaan secara keseluruhan, melainkan lebih berkonsentrasi pada strategi di tingkat korporasi dan bisnis. Sementara itu, tanggung jawab strategi fungsional, seperti bidang pemasaran, keuangan, produksi, litbang, ataupun sumber daya manusia, diserahkan kepada para manajer tingkat menengah tersebut. Boseman dan Phatak misalnya, menggambarkan strategi bisnis tunggal atau single strategie business unit firm ini sebagai berikut :
Jika unit usaha bisnisnya hanya satu macam,pihak manajemen puncak tidak banyakl bertanggungjawab untuk menentukan strategi yang luas dalam lingkungan makro ataupun strategi korporat, melainkan juga menentukan strategi dari unit bisnisnya. Kemudian, pada level departemen fungsional, pemilihan strategi tersebut diserahkan kepada manajer masing-masing departemen. Apabila unit usaha perusahaan telah berkembang dalam beberapa bidang, menurut Boseman dan Phatak, hal ini disebut dengan multiple strategic unit firm yang digambarkan sebagai berikut :
Jadi, pada perusahaan besar yang memiliki berbagai macam bidang usaha tersebut, tingkat manajemen strategi dibagi menjadi tiga level, yakni strategi di tingkat korporasi atau corporate strategy, strategi pada tingkat bisnis atau strategic business unit, dan strategi pada tingkat kegiatan fungsional perusahaan atau functional strategy, Ketiga macam level strategi tersebut , jika dilihat dari luas ruang lingkupnya menurut Wheelen & Hunger, bisa digambarkan sebagai berikut :
A. CORPORATE STRATEGY (STRATEGI KORPORAT)
Strategi pada level puncak berupaya untuk menentukan arah dan keterpaduan dari perusahaan. Arah dan strategi korporasi membangkitkan minat terhadap tujuan dan misi yang diemban. Sementara itu, keterpaduan amat penting bagi penyatuan langkah dan kerja sama antara unit dalam organisasi. Perusahaan yang telah memiliki banyak unit bisnis terkadang merasa kurang perlu untuk melakukan perumusan strategi di awal level korporat. Ini disebabkan masing-masing unit bisnis memang telah memiliki strategi sendiri. Akan tetapi, apabila terjadi konflik kepentingan di antara unit-unit bisnis di bawah naungan perusahaan yang sama, barulah bisa dirasakan betapa besarnya manfaat strategi korporat tersebut. Apalagi, jika diantara unit bisnis yang satu dan yang lain terdapat saling keterkaitan, adanya strategi korporat amat diperlukan.
Dalam proses strategi korporat, terdapat kegiatan strategic profiling. Menururt Uyterhoeven, Ackerman, dan Ronsenblum, strategic profile adalah proses untuk menggambarkan sosok perusahaan yang mencakup tiga unsur utama : bagaimana suatu perusahaan mendefinisikan bisnisnya, bagaimana suatu perusahaan mendefinisikan sosok persaingannya, dan bagaimana suatu perusahaan mendefinisikan konsep diri.
Langkah mendefinisikan bisnis berkaitan dengan gambar tentang pilihan dasar ruang lingkup operasi, baik secara horizontal, vertikal, maupun geografis. Operasi yang bersifat horizontal, misalnya memproduksi barang yang beraneka ragam berdasarkan segmentasi pasar. Misalnya, memproduksi pesawat terbang untuk keperluan rekreasi, bisnis, dan komersial atau memp[roduksi pesawat terbang dengan harga yang bervariasi berdasarkan konfigurasinya, berupasatu mesin, dua mesin, turboprop, dan sebagainya.
Pilihan operasi secara horizontal ini diperlukan sehubungan dengan pendektan pada berbagai aktivitas yang dilakukan. Sementara itu, operasi yang bersifat vertikal lebih mengarah pada keterkaitan berbagai aktivitas tersebut. Misalnya, suatu perusahaan tekstil yang semula hanya memproduksi kain, kemudian membangun usaha pabrik benang dan perkebunan kapas.
Pilihan pada ketiga usaha yang saling terkait tersebut pasti berdasarkan suatu alasan tertentu. Kemudian, ruang lingkup operasi secara geografis berdasarkan pertimbangan kondisi wilayah operasi. Produsen pakaian jadi yang diekspor, misalnya, pasti akan mempertimbangkan postur tubuh ataupun selera konsumen di wilayah yang akan menjadi sasaran produk tersebut. Pilihan pada ruang lingkup operasi berdasarkan geografis tergantung pada pandangan perusahaan dalam mendefinisikan bisnisnya.
Langkah mendefinisikan sosok persaingan dari satu sisi bisa berdasarkan pilihan tentang apa yang menjadi senjata dalam bersaing. Suatu perusahaan akan mengandalkan kemampuannya. misalnya dalam bidang pemasaran kegiatan produksi, teknologi, penelitian dan pengembangan, atau mungkin kemampuan finansialnya. Dari sisi lain, pendefinisian persaingan bila dilakukan dengan melihat posisi dalam persaingan. Bagaimana perannya dalam industri, apakah mampu menjadi pemimpin pasar atau sekadar pengikut perusahaan lain.
Langkah mendefinisikan konsep diri antara lain berkaitan dengan sikap mental dan perilaku. Secara spesifik, contohnya adalah gaya kepemimpinan yang dikembangkan dalam perusahaan. Ross Perot yang mendirikan EDS meruipakan contoh seorang pemimpin perusahaan yang mengembangkan kepemimpinan gaya militer dengan mengutamakan kedisiplinan dan siap tempur bagi para staf perusahaannya.
Sementara itu, Muhammad Gobel yang mendirikan National Gobel di Indonesia terkenal dengan falsafah pohon pisangnya. Dalam memimpin perusahaan, menururt Gobel, yang diutamakan adalah pengembangan SDM dalam rangka kaderisasi. Ibarat pohon pisang, kematiannya segera disusul oleh tunas-tunas baru yang tumbuh berkembang, menggantikan peran untuk memimpin perusahaan. Langkah pendefinisian konsep diri ini juga mencakup sasaran kinerja perusahaan yang ingin dicapai.
Strategi korporasi tersebut juga menggambarkan bagaimana perusahaan mengembangkan suatu strategi portofolio yang tepat untuk berbagi aktivitas perusahaan. Misalnya, berdasarkan analisis portofolio, laju npertumbuhan industri alat pertanian senantiasa mengalami penurunan. Sementara itu, aktivitas perusahaan di bidang industri alat pertanian sangat kuat atau bahkan menguasai pangsa pasar yang cukup luas. Dalam situasi demikian, pihak perusahaan harus membuat suatu keputusan tentang strategi apa yang tepat untuk dilakukan.
Keputusan yang akan diambil merupakan keputusan strategi dalam peringkat korporasi, termasuk keputusan dalam strategi ini, misalnya beberapa faktor keputusan tentang pendefinisian kembali bisnis perusahaan atau tipe bisnis yang seharusnya. Keputusan tentang arus keuangan serta berbagai sumber daya dari dan ke divisi-divisi yang ada ataupun berbagai cara untuk menambah tingkat pengembalian investasi merupakan keputusan pada level ini.
B. BUSINESS STRATEGY (STRATEGI BISNIS)
Strategi pada level unit bisnis yang dikenal dengan istilah SBU (Strategic Business Unit) merupakan strategi yang ditetapkan pada tingkat divisi perusahaan. Divisionalisasi organisasi perusahaan ini diperlukan dengan adanya pertumbuhan usaha. Divisi yang dibentuk bisa berdasarkan ragam produk yang dihasilkan, ragam usaha yang dijalankan, atau ragam wilayah yang dijangkau perusahaan. Berdasarkan ragam produk kemungkinan akan dibentuk, misalnya divisi produk A, produk B, produk C, dan sebagainya. Berdasarkan ragam usaha, suatu perusahaan mempunyai beberapa divisi usaha, seperti divisi perkapalan, agrobisnis, perbankan, industri pariwisata, dan lain-lain. Sementara itu berdasarkan ragam wilayahnya, dibentuk divisi kawasan Indonesia bagian barat, kawasan Indonesia bagian tengah, dan divisi kawasan Indonesia bagian timur. Jika sudah menjadi perusahaan multinasional, dibentuklah divisi berdasarkan negara atau benua, misalnya divisi Eropa, Asia, Amerika dan sebaginya.
Dengan pembagian tersebut, diperlukan keputusan strategis yang berbeda antara divisi yang satu dan divisi yang lain. SBU untuk agrobisnis tentunya berbeda dengan strategi industri perkapalan. Demikian pula strategi pada unit bisnis perbankan akan berbeda dengan unit bisnis pariwisata.
Pihak manajemen puncak biasanya memperlakukan SBU sebagai suatu unit yang memiliki otonomi. Dengan kewenangan yang ada, pihak SBU dapat menentukan sendiri strategi yang harus diambil sepanjang tidak ke luar dari tujuan dan strategi korporat. Keputusan yang diambil, misalnya berkaitan dengan upaya untuk meningkatkan profit margin dalam produksi dan penjualan dari produk atau jasa yang dihasilkan. Sebagai contoh, peluang pasar pada produk divisi agrobisnis berkembang pesat dengan banyaknya supermarket-supermarket. Seiring dengan kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang tersebut cukup besar, keputusan untuk memacu penjualan produk agrobisnis dalam meningkatkan profit margin dilakukan sebagai keputusan strategi pada peringkat divisional.
Pada saat tertentu, keputusan pada tingkat divisional ini memerlukan campur tangan pihak manajemen puncak. Misalnya, aktivitas salah satu departemen telah berkembang sehingga bisa diperluas sebagai salah satu unit usaha baru. Departemen teknik suatu perusahaan besar mampu memproduksi suku cadang yang bisa dijual perusahaan sejenis. Maka itu, ada kemungkinan departemen tertentu dikembangkan sebagai suatu unit usaha suku cadang. Keputusan untuk mengembangkan departemen menjadi suatu unit bisnis tidak mungkin menjadi tanggung jawab ataupun kewenangan manajer pada tingkat divisi. Hal ini disebabkan keputusan tersebut akan memengaruhi aktivitas pada tingkat korporat. Berarti strategi yang diambil sudah berada pada peringkat strategi korporat.
Strategi pada level divisional hendaknya juga bisa mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional dalam rangka mencapai tujuan divisi. Misalnya, kemampuan untuk mengintegrasikan berbagai kegiatan di antara R & D dengan kegiatan produksi dan oemasaran. Untuk itu, diperlukan upaya untuk membina hubungan antardepartemen, menerjemahkan tujuan pada tingkat divisional, serta menerjemahkan standar kinerja yang ingin dicapai ataupun kejelasan tentang wewenang dan tanggung jawab masing-masing departemen. Adanya strategi yang bisa mengintegrasikan kegiatan antarfungsi ini tentunya akan bisa memperkuat daya sainh divisi tersebut.
C. FUNCTIONAL STRATEGY (STRATEGI FUNGSIONAL)
Strategi ini memfokuskan perhatiannya pada pemanfaatan atau maksimalisasi sumber daya secara produktif. Strategi ini lebih bersifat operasional karena disusun dan dikembangkan oleh para manajer di masing-masing departemen, misalnya berdasarkan analisis, departemen pemasaran perlu melakukan promosi sebagai kiat untuk memasuki pasar produk di daerah tertentu.
Keputusan ini merupakan strategi pada peringkat fungsional dalam rangka mngembangkan pemasaran produk prusahaan. Strategi fungsional yang lain bisa dilakukan di bidang produksi, mislanya dengan mengembangkan sistem produksi baru sehingga produk dapat dihasilkan secara lebih efisien. Efisiensi biaya ini akan berpengaruh terhadap besarnya harga pokok produk yang akan dijual. Contoh dari strategi fungsional dibidang keuangan adalah bagaimana mencari sumber dana dari luar perusahaan.
Strategi fungsional lainnya meliputi strategi fungsional di bidang SDM serta strategi fungsional di bidang penelitian dan pengembangan. Berbagai langkah yang ditempuh para manajer pada tingkat departemen ini hendaknya dalam kerangka pemikiran yang bersifat strategis. Keputusan yang diambil lebih bersifat komprehensif dengan mempertimbangkan dampaknya, baik bagi kepentingan intern departemen maupun kepentingan yang terkait denagn departemen lain. Oleh karena itu, strategi fungsional ini bisa dilakukan melalui kerja sama antardepartemen dalam rangka merumuskan suatu strategi fungsional secara terpadu.
Ketiga level strategi tersebut (korporat, bisnis, dan fungsional) membangun suatu hierarki atau jenjang strategi dari suatu perusahaan skala besar. Antara jenjang strategi yang satu hendaknya berkait dengan jenjang strategi yang lain. Disamping itu, ketiga level tersebut harus berintegrasi sepenuhnya agar perusahaan berhasil mencapai tujuannya secara keseluruhan.
Dalam perspektif pengembangan teori yang terkait dengan peringkat strategi ini, para peneliti telah mengarahkan pada level strategi yang lebih luas, yakni dengan adanya pengembangan konsep networking atau jejaring kerja.
Proses globalisasi usaha, misalnya menuntut adanya upaya untuk membangun jejaring kerja diantara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain. Strategi pada level jejaring kerja, menurut Wit dan Meyer, diperlukan ketika strategi yang diambil pada level fungsional, SBU, ataupun korporat belum mampu menjangkau kegiatan lintas perusahaan yang terjadi pada era globalisasi. Pada suatu perkembangan usaha, diperlukan titik perhatian yang lebih luas dan dilakukan dalam rangka menyelaraskan aktivitas bisnis perusahaan terkait dengan aktivitas perusaahaan lain, baik yang bergerak pada bidang usaha yang sejenis maupun bidang usaha lainnya yang saling melengkapi. Pengelompokkan berbagai aktivitas usaha memerlukan jaringan kerja di antara perusahaan-perusahaan untuk melakukan kolaborasi.
Strategi yang dilakukan bisa mengarah pada strategi aliansi, joint venture (usaha patungan), dan berbagai strategi kemitraan yang lain. Jaringan kerja tersebut bisa mencakup puluhan atau ratusan hubungan dari para partisipan. Secara singkat, bisa dikatakan bahwa dari satu sisi, perusahaan secara keseluruhan menjadi bagian dari kelompok perusahaan yang bergerak pada suatu usaha tertentu. Di sisi lain, kemungkinan perusahaan tersebut hanya salah satu bagian jaringan kerja sama secara temporer dengan perusahaan lain. Ketika suatu strategi mulai dikembangkan oleh sekelompok perusahaan, pada saat tersebut peringkat strategi telah memasuki level strategi jejaring kerja (network level startegy).
KB 3 : PROSES MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN BISNIS
Proses strategi berkaitan dengan sederet pertanyaan yang mencakup bagaimana dan kapan suatu strategi dirumuskan; siapa yang akan merumuskannya; apakah strategi perlu dibuat, dianalisis, dan diimplementasikan; bagaimana mengevaluasi keberhasilan strategi; dan siapa saja yang terlibat dalam berbagai aktivitas tersebut.
Pada umumnya, buku teks strategi dan kebijakan bisnis menggambarkan strategi sebagai suatu proses yang meliputi tahapan analisis lingkungan, formulasi strategi, implementasi strategi, hingga evaluasi dan pengawasan starteg.
Pada tahapan proses awal, adanya analisis lingkungan mengarah pada identifikasi tentang peluang dan tantangan bisnis yang dihadapi dari lingkungan eksternal perusahaan serta posisi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki berdasarkan analisis lingkungan internal organisasi perusahaan.
Pada tahap formulasi, strategi visi dan misi perusahaan akan mendasari tujuan dan strategi yang akan dipilih ataupun kebijakan yang akan diambil oleh pihak manajemen perusahaan.
Pada tahap implementasi, strategi yang telah dirumuskan kemudian dijabarkan dengan mempertimbangkan faktor kepemimpinan dan budaya organisasi serta pemanfaatan sistem informasi yang menunjang pelaksanaan strategi dan kebijakan perusahaan.
Akhirnya, Pada tahap evaluasi dan pengawasan disamping ditetapkan standar keberhasilan strategi, juga di analisis tentang kesenjangan yang terjadi di antara perumusan dan implementasi strategi serta penentuan proses tindak lanjut atas penyimpangan yang terjadi dalam proses implementasi tersebut. Berikut ini disajikan sebuah model tentang proses manajemen strategi dengan melihat pola hubungan antara formulasi strategi dan implementasi strategi.
Dari Gambar diatas, secara substantif, prinsip dari formulasi strategi merupakan suatu aktivitas yang meliputi identifikasi dari peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan berikut membuat estimasi tentang alternatif yang bisa dilihat. Sebelum suatu pilihan dapat dibuat, kekuatan dan kelemahan perusahaan hendaknya diukur seiring dengan sumber daya tersedia. Potensi kemampuan aktual dari perusahaan untuk memanfaatkan peluang kebutuhan pasar ataupun menanggulangi berbagai risiko yang dihadapi membuahkan estimasi tentang tujuan yang mungkin bisa diraih.
Alternatif strategi yang berkaitan dengan kemampuan memanfaatkan peluang dari kejelian dalam menanggulangi risiko tersebut, menurut Andrew, dikatakan sebagai strategi ekonomi. Tinggi rendahnya tingkat keberanian untuk memasuki peluang ataupun mengambil resiko sangat tergantung pada sasaran profit yang bisa diperoleh. Dalam proses formulasi strategi tersebut, terdapat proses untuk menentukan apa yang seharusnya dilakukan perusahaan sehubungan dengan peluang lingkungan dan menentukan apa yang mampu dilakukan berdasarkan kekuatan yang dimiliki. Keputusan tentang strategi yang akan diambil tergantung pada keseimbangan optimal yang bisa digapai sehubungan dengan kedua pertimbangan tersebut.
Disamping itu, keputusan strategi juga perlu mempertimbangkan alternatif apa yang dikehendaki pihak eksekutif bersama para stafnya. Hal-hal yang berkaitan dengan nilai pribadi, aspirasi, dan yang ideal bagi seseorang hendaknya ikut mempertimbangkan pilihan akhir suatu sasaran. Jadi, kemauan untuk bertindak dari pihak eksekutif perusahaan hendaknya tercakup dalam keputusan strategi.
Akhirnya, pilihan strategi juga tidak bisa dilepaskan dari aspek etika, antara lain yang berhubungan dengan tanggung jawab sosial perusahaan. Adanya pemikiran tentang stakeholders (bukan, stockholder), misalnya merupakan upaya untuk memperhatikan tanggung jawab sosial tersebut. Jika pada masa lalu para eksekutif hanya memperhatikan kepentingan stockholders (pemegang saham), sekarang mereka harus menyadari kepentingan pada stakeholders.
Pengertian stakeholder adalah semua pihak yang berkepentingan dengan aktivitas perusahaan dalam memproduksi barang ataupun jasa, Pihak-pihak tersebut, misalnya para pemasok, para konsumen, para kreditor, pihak pemerintah, para karyawan perusahaan, organisasi serikat pekerja, dan sebagainya.
Keputusan yang diambil, disampingb tidak bertentangan dengan kepentingan mereka, hendaknya diupayakan agar mampu memenuhi apa yang mereka perlukan. Beberapa alternatif kemungkinan akan dipertimbangkan oleh pihak eksekutif sehubungan dengan faktor pelayanan bagi kebutuhan berbagai pihak sebelum memilih strategi.
Keempat unsur tersebut secara terpadu akan menentukan apa yang hendaknya dilakukan perusahaan dalam membuat formulasi strategi. Suatu contoh yang cukup spektakuler, misalnya strategi yang ditempuh perusahaan mobil Honda dan Toyota di Amerika Serikat. Kedua perusahaan tersebut mengembangkan suatu strategi yang disebut transplant atau pabrik transnasional. Langkahnya antara lain mengekspor mobil yang di produksi di AS ke negaranya sendiri (Jepang).
Dengan langkah ini kedua perusahaan berupaya memberi kesan kepada Pemerintah AS akan sumbangsih untuk mengurangi defisit neraca pembayaran negara tersebut. Memang, selama ini nilai ekspor mobil Honda made in Ohio tidak hanya berhenti disitu. Kegiatan ekspor tersebut membawa nama Amerika memasuki pasar di Taiwan. Padahal selama ini pihak Taiwan menolak masuknya mobil Jepang ke negara tersebut. Akan tetapi, dengan power legitimasi yang didapat dari Amerika, akhirnya mobil Honda dan Toyota merajai pemasaran mobil di Taiwan.
Di satu sisi, perusahaan tersebut memenuhi tanggung jawab sosialnya kepada pemerintah setempat. Di sisi lain perusahaan mampu menerobos peluang di negara lain. Lebih dari itu, pihak perusahaan juga secara jeli mampu menanggulangi resiko sanksi dari pemerintah setempat karena sumbangan devisa yang cukup besar ataupun kesempatan kerja yang disediakan bagi penduduk negeri pusat kegiatan bisnisnya.
Aspek penting kedua dalam strategi adalah implementasi strategi yang meliputi serangkaian aktivitas yang sebagian besar merupakan aktivitas yang bersifat administratif. Disebutkan oleh pencetus model tersebut,antara lain yang berkaitan dengan struktur dan hubungan dalam organisasi, proses dan perilaku organisasi,serta kepemimpinan puincak memengaruhi pelaksanaan strategi secara keseluruhan.
Struktur organisasi menunjang kinerja tugas secara efektif apabila didukung oleh sistem informasi dan antara hubungan yang terkoordinasi di antara subaktivitas yang terbagi. Pengukuran kerja dalam proses organisasi, pengaturan kompensasi, ataupun pengembangan manajemen yang tercakup dalam sistem insentif dan pengawasan hendaknya bertumpu pada perilaku yang dibutuhkan bagi kepentingan organisasi. Oleh karena itu, peran kepemimpinan juga ikut menentukan keberhasilan mencapai sasaran strategi.
Jika mengacu pada contoh strategi dari perusahaan mobil Honda dan Toyota, pembenahan struktur organisasi memang amat diperlukan. Berbagai kegiatan ekspor yang dilakukan perusahaan, misalnya, memerlukan penambahan struktur organisasi, khususnya yang berkaitan dengan penempatan agen-agen perusahaan di negara lain. Jaringan sistem informasinya juga semakin meluas. Berbagai informasi yang berkaitan dengan kebutuhan konsumen ataupun persediaan produk beserta suku cadangnya hendaknya senantiasa dipenuhi dengan memuaskan.
Pembukaan agen perusahaan di negara lain dengan menempatkan para manajer ekspatriat juga memerlukan persiapan tersendiri. Faktor kepemimpinan sungguh ikut menentukan keberhasilan seseorang dalam memimpin suatu organisasi dengan manajemen lintas budaya, Pelatihan tentang cross-cultural management biasanya diberikan sebagai bekal bagi mereka yang akan bertugas di mancanegara. Berbagai persiapan tersebut diperlukan agar implementasi startegi yang dilakukan mampu mencapai sasaran startegi yang telah dirumuskan.
Pada Gambar 1.5, khususnya pada kotak yang ditengah, ditunjukkan strategi perusahaan yang mencakup pola tujuan dan kebijakan serta pendefinisian bisnis perusahaan. Tujuan perusahaan dapat ditetapkan setelah proses formulasi strategi dengan mempertimbangkan keempat unsur yang kemudian diikuti dengan berbagai kebijakan sebagai pedoman untuk mengimplementasikan strateginya.
Adapun yang dimaksud dengan pendefinisian bisnis perusahaan adalah mmemikirkan secara lebih mendalam bagaimana sosok bisnis yang kini sedang dijalankan perusahaan. Kembali mengambil contoh kasus perusahaan mobil Honda dan Toyota diatas, langkah strategi transplants juga memerlukan pendefinisian bisnis. Jika pada kegiatan sebelumnya pihak Honda ataupun Toyota mengarahkan hasil produknya khusus untuk memenuhi kebutuhan pasar dalam negara AS, dengan adanya wawasan baru mereka menjadikan usahanya di AS sebagai pusat manufuktur.
Sementara itu, pasar yang ingin dijangkau sekarang meliputi sluruh dunia. Produk Honda Accord dan Civic dua pintu yang kurang laku di AS kini justru laku sebagai mobil kelas atas di Eropa. Pendefinisian kembali tentang bisnis perusahaan merupakan filosofi yang mendasara tentang tujuan. Ternyata, hal ini amat diperlukan dalam rangka mengantisipasi peluang ataupun risiko yang akan dihadapi sesuai dengan perubahan lingkungan.
Filosofi yang mendasari tujuan perusahaan tersebut sama dengan istilah mission berdasarkan model manajemen dari thomas Wheelen dan David Hunger. Dalam model ini. filosofi tersebut tercakup dalam ruang lingkup formulasi strategi. Adapun model manajemen strategi dari Wheelen dan Hunger bisa dilihat pada hambar berikut ini :
Hal ini tampak pada kotak paling kiri model tersebut. Kita dapat melihat bahwa proses manajemen strategi dimulai dengan melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal. Dengan analisis tersebut, diharapkan dapat diperoleh suatu wawasan tentang bagimana pengaruh lingkungan terhadap masa depan perusahaan.
Sebuah model proses manajemen strategi yang lain sebagi suatu proses tahapan strategi telah dikemukakan oleh Boseman dan Phatak. Hal tersebut bisa dilihat pada gambar berikut ini :
Jika dibandingkan model dari Wheelen & Hunger, sebenarnya model dari Boseman & Phatak ini hampir sama. Namun, dalam proses awal, tidak disebutkan adanya penaksiran (assessement) terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi. Sebenarnya, penaksiran ini sama halnya dengan analisis terhadap situasi lingkungan.
Taksiran tentang kekuatan dan kelemahan organisasi merupakan kesimpulan dari hasil analisis lingkungan internal. Dengan adanya pengukuran terhadap sumber daya yang dimiliki perubahan, akan bisa diketahui besar kemampuan perusahaan dalam menjalankan aktivitas bisnisnya. Ukuran kekuatan yang dimaksud di sini tidak hanya mencakup kemaluan di bidang keuangan, melainkan juga kekuatan di bidang sumber daya manusia, produksi, pemasaran, litbang, dan termsasuk pula kekuatan struktur ataupun kultur perusahaan. Suatu kultur perusahaan yang kuat, misalnya, merupakan wahana yang ampuh bagi komitmen seluruh anggota organisasi terhadap strategi dan kebijakan perusahaan.
Taksiran tentang peluang dan ancaman organisasi merupakan hasil kesimpulan dari analisis lingkungan eksternal. Misalnya, peluang untuk memasuki bisnis baru akan sangat tergantung sejauh mana perusahaan mengantisipasi perkembangan lingkungan yang menjanjikan peluang tersebut.
Tanpa adanya antisipasi lingkungan, tidak mungkin bisa ditemukan peluang tersebut, seperti halnya ketidakmampuan perusahaan untuk memahami ancaman dari luar perusahaan. Suatu perusahaan yang sudah mapan sering kali lalai dengan tugas antisipatif ini. Tanpa disaari, kemajuan pihak pesaing sudah semakin besar dan mampu berperan sebagi pemimpin pasar.
Seperti halnya dengan pendapat Wheelen dan Hunger, setelah penaksiran tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan serta penaksiran tentang peluang dan ancaman yang dihadapi, misi organisasi dirumuskan. Namun, penempatan kebijakan dalam model Boseman dan Phatak, tampaknya disejajarkan dengan filosofi organisasi pada kotak ketiga.
Berarti kebijakan yang dibuat di sini lebih bersifat makro, mendahului langkah pemilihan startegi. Kebijakan seperti ini biasanya lebih banyak diterapkan dalam organisasi pemerintahan. Misalnya, Garis Garis Besar Haluan Negara (GBHN) pada hakikkatnya merupakan kebijakan yang bersifat makro. Berdasarkan kebijakan makro tersebut, baru disusun strategi pembangunan melalui tahapan pembangunan lima tahunan.
Dalam kerangka pemikiran Wheelen dan Hunger yang sama halnya dengan pemikiran Christensen, Andrew, ataupun Glueck, suatu kebijakan baru dibuat setelah suatu strategi dirumuskan. Sebagaimana telah dijelaskan di KB1, suatu kebijakan merupakan pedoman yang diperlukan anggota organisasi dalam bertindak di kala menghadapi suatu situasi yang spesifik. Misalnya, untuk mengimplementasikan suatu strategi merger, haruslah dibuat suatu kebijakan di bidang keuangan. Dalam perubahan struktur perusahaan yang kini bergabung, sangat diperlukan suatu pedoman tentang bagaimana pengalokasian dana akan dilakukan. Demikian pula berdasarkan strategi baru, akan muncul pula kebijakan-kebijakan baru yang diperlukan.
Proses penentuan tujuan strategi haruslah dipertimbangkan antara tujuan yang ingin dicapai dan filosofi perusahaan agar tujuan strategi yang dipilih memang sesuai dengan kondisi internal perusahaan. Tujuan strategi diperlukan agar para manajer memiliki standar hasil yang ingin dicapai oleh strategi tersebut. Tujuan strategi ini merupakan sasaran akhir yang diharapkan mampu digapai perusahaan sesuai dengan misi yang diembannya. Berdasarkan tujuan strategi tersebut, ditentukanlah strategi organisasi.
Strategi organisasi meliputi strategi ditingkat sosietal, tingkat korporat, strategi unit bisnis, dan strategi fungsional. Strategi sosietal ini berhubungan dengan kepentingan di antara perusahaan dan lingkungan eksternalnya. Biasanya, pihak Dewan Komisaris yang akan memikirkan masalah strategi ini> Strategi korporat menjadi tanggung jawab pihak top manajemen, sedangkan strategi unit bisnis merupakan tanggung jawab pimpinan divisi perusahaan. Untuk tanggung jawab strategi fungsional, biasanya diserahkan kepada para manajer departemen. Selanjutnya, proses terakhir meliputi implementasi srategi organisasi dalam rangka pengoptimalan usaha pencapaian tujuan strategi organisasi.
Proses strategi dan kebijakan bisnis ternyata mencakup tiga aspek penting, yakni pemikiran strategi, formasi strategi, dan aspek perubahan. Pemikiran strategi dalam proses tersebut tampak pada proses identifikasi permasalahan melalui analisis lingkungan yang dilakukan, mendiagnosis permasalahan tersebut, merumuskan permasalahan yang relevan, serta merealisasikannya ke dalam kegiatan implementatif sehingga solusi yang diinginkan bisa menjadi kenyataan.
Aspek formasi strategi mencakup penentuan misi, pemahaman lingkungan eksternal dan lingklungan internal, penciptaan opsi dan pemilihan strategi, serta pengambilan langkah tindakan dan penilaian terhadap kinerja yang dihasilkan
Aspek perubahan strategi diperlukan agar perusahaan mampu menangkap peluang dan dan bisa menghadapi tantangan dengan berhasil. Perubahan yang dilakukan bisa terkait dengan sistem bisnis ataupun sistem organisai perusahaan. Perubahan sistem bisnis berkenaan dengan cara perusahaan tersebut mengendalikan kegiatan bisnisnya melalui konfigurasi dari sumber daya, aktivitas meraih nilai tambah, serta bagaimana menawarkan produk atau jasa yang lebih bermanfaat bagi konsumene.
Perubahan sistem organisasi mencakup perubahan struktur, proses, ataupun kultur organisasi. Berbagai perubahan yang dilakukan, disamping bermanfaat bagi keberlangsungan hidup perusahaan, juga meningkatkan pertumbuhan seiring dengan upaya perusahaan untuk memenangkan persaingan.
KB 4 : ANALISIS SWOT, ANALISIS BERSAING, DAN ANALISIS PORTOFOLIO
Untuk memudahkan langkah suatu perusahaan dalam merumuskan strategi dan kebijakan usahanya, diperlukan beberapa alat analisis strategi berupa analisis SWOT, analisis bersaing, dan analisis Portofolio.
Berbagai alat analisis ini diperlukan agar mahasiswa memperoleh suatu gambaran tentang profil atau semacam potret diri dari perusahaan tersebut dalam keberadaannya di tengah lingkungannya. Pemahaman atas posisi keberadaan ini amatlah penting. Hal ini dilakukan agar perusahaan tidak terjebak pada pertimbangan intuitif semata yang sering kali jauh dari realitas yang sedang dihadapi dalam merumuskan strategi.
A. ANALISIS SWOT
Salah satu alat analisis strategi yang sudah sangat populer disebut dengan analisis SWOT, yakni singkatan dari strenghts, weakness, opportunities, dan threats (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Tantangan/Ancaman).
Menurut pendapat Pearce dan Robinson, analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan serta faktor-faktor peluang dan ancaman dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Asumsi dan analisis ini adalah suatu strategiyang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Yang dimaksud dengan kekuatan adalah smber daya, keterampilan, ataupun keunggulan-keunggulan lain yang menyebabkan perusahaan tersebut memiliki kemampuan untuk meraih kemenangan dalam persaingan.
Beberapa kriteria yang dipakai dalam menentukan faktor kekuatan adalah apakah perusahaan tersebut memiliki kompetensi yang berbeda, memiliki sumber daya finansial yang cukup, memiliki keterampilan yang lebih unggul, memiliki pemikiran yang baik tentang kepentingan para pembeli, suatu pengetahuan atau pengalaman memimpin pasar, memiliki akses skala ekonomi, memiliki keunggulan teknologi, memiliki kemampuan inovasi produk, memiliki keunggulan biaya, serta memiliki keunggulan manajemen.
Sementara itu, Yang dimaksud dengan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang bisa menghambat efektivitas kinerja perusahaan. Beberapa kelemahan tersebut antara lain adalah tidak adanya arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang lemah, kurang adanya bakat manajerial, tidak memiliki keterampilan utama atau kompetisi, ketidakmanpuan mengimplementasikan strategi, berbagai problema operasional intern, terlalu sempitnya lini produk, kelemahan citra pasar, ketidakmampuan sumber dana yang diperlukan untuk mengubah citra pasar, ketidakmampuan sumber dana yang diperlukan untuk mengubah strategi, serta biaya per unit yang relatif lebih tinggi daripada pihak pesaing.
Dengan melihat kedua faktor internal tersebut, pihak perusahaan bisa mengukur sejauh mana potensi daya ataupun tingkat kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Dari kaca mata lingkungan internal, perlu di antisipasi adanya peluang dan ancaman. Yang dimaksud dengan peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Beberapa kriteria yang diperlukan untuk melihat adanya peluang adalah apakah terdapat kelompok pelanggan tambahan, terdapatnya kesempatan untuk memasuki pasar atau segmen baru, perkembangan lini produk untuk memperluas jangkauan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, keberagaman produk yang terkait, peluang mengadakan integrasi vertikal, kemampuan bergerak ke arah kelompok strategis yang lebih baik, kecepatan pertumbuhan pasar, dan sebagainya.
Sementara itu Yang dimaksud dengan ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Potensi ancaman eksternal ini meliputi ancaman dari pendatang baru, meningkatnya skala produk substitusi, lambatnya pertumbuhan pasar, berbagai kebijakan larangan dari pihak pemerintah, meningkatnya tekanan dalam persaingan, terjadinya resesi atau keguncangan dalam dunia usaha, meningkatnya posisi tawar-menawar dari pihak pelanggan atau pemasok, adanya perubahan selera dan kebiasaaan pelanggan, berbagai perubahan demografi, dan sebagainya.
Dengan analisis SWOT yang berarti mengidentifikasi secara sistematis keempat faktor tersbut, akan bisa ditemukan adanya langkah formulasi strategi yang lebih tepat. Menurut Person dan Robin, berdasarkan analisis SWOT, bisa dipilih beberapa pertimbangan strategi sebagaimana bisa dilihat pada diagram sebagai berikut :
B. ANALISIS BERSAING
Ada dua macam pentingnya analisis bersaing yang dikemukakan oleh Thompson dan Strickland. Pertama, strategi yang baik tak akan bisa diformulasikan tanpa memiliki pemahaman yang luas tentang pesaing. Sungguh ironis jika kita ingin mengalahkan para pesaing tanpa mengetahui strategi yang mereka gunakan dan keunggulan-keunggulan dalam persaingan. Alasan yang kedua karena adanya saling ketergantungan interdependensi di antara strategi para pesaing. Keberhasilan memilih strategi yang terbaik tergantung pada pilihan di antara yang telah diambil pihak pesaing.
Pandangan dari sudut penguasaan pangsa pasar memerlukan tiga macam pertimbangan yang harus dianalisis. Pertimbangan yang pertama, sejauh mana pertumbuhan pangsa yang bisa diraih. Suatu analisis yang berkaitan dengan komitmen terhadap pengembangan investasi dan kapasitas baru dibutuhkan seiring dengan pertumbuhan industri.
Pertimbangan yang kedua, sejauh mana kemampuan mempertahankan pangsa pasar. Di samping melihat kemampuan memelihara pelanggan, juga kemampuan untuk tumbuh pada tingkat pertumbuhan industri. Ketiga, kemampuan mana yang merebut pangsa pasar. Dengan berbagai upaya, diharapkan mampu melakukan penetrasi pasar dan meraih simpati dari para pelanggan baru.
Berdasarkan pandangan dari sudut posisi pasar, perlu dipertimbangankan beberapa faktor yang menunjukkan sosok perusahaan. Misalnya, upaya menjadi pemimpin pasar ditandai oleh kemampuan menguasai pangsa pasar terbesar, nama yang terkenal, reputasi yang menonjol dalam industri, menjadi pelopor inovasi yang terkemuka, dan sebagainya.
1. Berapa jumlah kerusakan yang mengikuti pendekatan strategi tertentu dan sejauh mana mereka berhasil dengan pendekatan tersebut
2. Perbedaan dampak persaingan dari masing-masing pendekatan dan perbedaan intensitas persaingan di antara masing-masing kelompok strategi
3. Keterampilan dan organisasi yang diperlukan untuk menerapkan setiap tipe strategi yang diikuti.
4. Jangkauan pangsa pasar dan kekuatan bersaing dari kelompok perusahaan yang menganut tipe strategi yang berbeda.
Untuk melihat prospek perkembangan pihak pesaing di masa mendatang, perlu dilihat beberapa aspek sebagai berikut :
1. Catat dimana hambatan yang dihadapi pesaing dalam meningkatkan kinerjannya. Apakah pesaing mengalami problem finansial, karya, teknologi, pangsa pasar, kualitas produk, atau aspek lain.
2. Dengarlah apa yang dikatakan pihak manajemen perusahaan pesaing tentang arah perkembangan industri dan apa yang mereka pikirkan untuk meraih sukses.
3. Pelajari strategi pihak pesaing dan sejauh mana mereka berhasil. Apakah mereka berhasil dari segi keunggulan biaya, diferensiasi produk, atau memusatkan perhatian pada hal tertentu. Sebaliknya, di mana letak kelemahan para pesaing tersebut.
4. Apa yang mereka lakukan dalam penelitian dan pengembangan produk, promosi, dan harga. Sejauh mana fleksibilitas dan strategi yang mereka ambil dan sebagainya.
5. Pelajari latar belakang dan pengalaman manajemen peaing dalam percaturan persaingan yang semakin ketat dan sebagainya.
C. ANALISIS PORTOFOLIO
Beberapa analisis portofolio sering kali dipergunakan untuk melakukan pemetaan potensi dalam persaingan pada level strategi unit bisnis. Misalnya, analisis portofolio dari BCG (Boston Consulting Group), General Electric Business Screen, serta Product Marketing Evolution Profolio Matrix dari Hofer & Schendel.
Empat sel matriks dari Boston Counsulting Group bisa dilihat pada gambar berikut :
1. Stars
Pada posisi ini, tingkat pertumbuhan bisnis tumbuh dengan cepat, sedangkan poisisi persaingan relatif (pangsa pasar) sangat tinggi. Maka itu, perusahaan tersebut mempunyai kesempatan yang besar untuk selalu dan mengembangkan investasi. Ibaratnya bintangnya memang sedang terang.
2. Dogs
Kebalikan dari poisisi stars. Di poisisi Dogs, tingkat pertumbuhan bisnis sangat rendah, sedangkan pangsa pasar yang mampu diraih sangat kecil. Perusahaan yang demikian sangat memerlukan kas untuk bisa bertahan hidup. Bahkan, jika terpaksa, harus dilikuidasi atau ditinggalkan bisnis tersebut.
3. Question marks
Di posisi ini, tingkat pertumbuhan bisnis sangat tinggi. Namun pada pangsa pasar yang mampu dikuasai hanya sedikit. Ada kemungkinan perusahaan tersebut akan jatuh dalam posisi dogs apabila tingkat pertumbuhan bisnis mengalami penurunan. Suatu alternatif lain dalam poisisi ini adalah meninggalkan bisnis tersebut.
4. Cash Cows
Dalam posisi ini, sekalipun tingkat pertumbuhan bisnis rendah, tingkat pangsa pangsa yang dikuasai sangat tinggi. Langkah yang paling tepat dilakukan perusahaan dalam poisisi ini ibarat menjadikan perusahaan sebagai sapi perah. Artinya, karena tingkat pertumbuhan bisnis sulit ditingkatkan, dengan melakukan efisiensi, perusahaan tersebut bisa memerah hasil yang lebih tinggi.
Sembilan Sel General Electric Business Screen
Suatu matriks yang lebih rumit yang dikembangkan oleh perusahaan General Electric (GE) di bawah bimbingan Mc Kinsey bisa dilihat pada gambar berikut :
Gil merekomendasikan strategic business unit (SBU) ke dalam GE Business Screen. Hal tersebut dapat dilihat berikut ini :
a. Menggambarkan daya tarik industri dengan cara-cara dibawah ini :
1). Menyeleksi kriteria umum dari peringkat industri. Kriteria tersebut harus merupakan aspek kunci, seperti potensi pertumbuhan penjualan dan profitabilitas, pertumbuhan industri, aneka ragam pasar, harga, struktur persaingan, peran teknologi, kerentanan inflasi, finansialpelanggan, dampak energi, sosial, lingkungan, legal, dan kemanusiaan.
2). Memberikan bobot atas kriteria di atas berdasarkan persepsi pihak manajemen dari segi kepentingan untuk mencapai tujuan perusahaan (dengan bobot 0,0 sampai dengan 1,0).
3). Memberikan peringkat industri pada setiap kriteria mulai dari sangat atraktif/menarik hingga sangat menarik (dengan skor 1 sampai dengan 5). Kemudian, dikalikan bobot setiap kriteria tersebut dengan peringkat industri untuk mendapatkan skor bobot kriteria. Jumlahkan seluruh skor bobot tersebut untuk memperoleh skor bobot atraktif (ketertarikan = citra) industri secara keseluruhan bagi suatu SBU tertentu.
b. Menggambarkan kekuatan bisnis/posisi pesaing dengan cara berikut :
1). Mengidentifikasi faktor kunci sukses SBU dalam industri. MIsalnya, pangsa pasar, tingkat pertumbuhan SBU, luasnya lini produk, efektivitas distribusi penjualan, kepemilikan, daya saing harga, efektifitas promosi dan advertensi, kapasitas dan produktivitas, fasilitas lokasi dan kebaruan, biaya bahan baku, nilai tambah, kualitas produk, posisi penelitian pengembangan, kapabilitas SDM, serta citra umum.
2). Memberikan bobot pada setiap faktor kunci sesuai dengan pengaruhnya bagi perusahaan (dengan bobot 0,0 sampai dengan 1,0)
3). Memberikan peringkat SBU pada setiap faktor, mulai dari paling lemah hingga yang sangat kuat dalam posisi bersaing dengan skor 1 sampai dengan 5
4). Mengalikan setiap bobot dari setiap faktor dengan peringkat SBU tersebut untuk memperoleh skor bobot. Kemudian, jumlahkan bobot tersebut untuk mengetahui kekuatan bisnis atau posisi bersaing secara keseluruhan.
c. Menggambarkan posisi sekarang dari masing-masing SBU. Suatu saat daya tarik industri dari posisi bersaing diperhitungkan untuk setiap SBU. Posisi aktual dari seluruh SBU pada perusahaan tersebut bisa dilukiskan dalam suatu matriks sebagaimana tampak dalam sembilan sel GE Business Electric Screen di muka.
Profuil perusahaan tersebut akan sangat ideal seandainya posisi dari SBU perusahaan tampak dalam matriks berikut ini :
Dri gambar diatas, Hofer dan Schendel mencoba menjelaskan hubungan antara posisi bersaing dan tahap evolusi produk/pasar. Mereka membedakan evolusi tersebut berdasarkan rumusan tahap pengembangan, pertumbuhan, persaingan ketat, kedewasaaan dan penurunan.
Sementara itu poisisi bersaing dibedakan atas kuat/rata-rata dan lemah. Posisi A merupakan posisi bisnis yang akan menjadi calon pemenang (developing winner). Posisi C meruapakan calon pecundang (potential losser). Posisi E merupakan bisnis pemenang saat ini (esthablished winner). Posisi F merupakan bisnis sapi perah (cash cows). Posisi G meruapakan bisnis pecundang atau lapuk (losser/dogs).
Jika dibandingkan dengan fortofolio matriks dari BCG ayaupun GE Business Screen, akan ketebihan matriks siklus hidup dari Hofer ini. Di sana terlihat informasi yang lebih luas dalam penyebaran bisnis perusahaan melalui tahap-tahap dalam evolusi industri.
MODUL 02 :
LINGKUNGAN ESKTERNAL
Proses manajemen strategi dan kebijakan bisnis selalu diawalai dengan analisis dan diagnosis tentang lingkungan perusahaan. Faktor lingkungan merupakan faktor yang amat penting yang harus didefinisikan oleh penyusun strategi secara cermat agar perumusan strategi dan kebijakan perusahaan bisa dilakukan dengan tepat.
Sebuah lingkungan tak hanya dapat menimbulkan ancaman, melainkan juga memberikan peluang bisnis bagi perusahaan. Dinamika yang ada pada lingkungan perusahaan secara terus menerus memunculkan peluang dan ancaman baru. Dengan demikian, penyusun strategi harus memonitor serta mengidentifikasi kesempatan dan risiko yang dihadapi perusahaan secara berkesinambungan.
Analisis lingkungan eksternal mencakup analisis lingkungan tugas dan lingkungan sosial. Lingkungan tugas berkaitan dengan kegiatan-kegiatan dan peranan yang dilakukan oleh pemegang saham, pemasok, pelanggan, pemerintah, pekerja/serikat pekerja, pesaing, dan lain-lain.. Dengan kata lain, lingkungan tugas berhubungan dengan peluang dan ancaman yang dimungkinkan oleh kondisi masing-masing perusahaan. Berbagai literatut menyebut lingkungan demikian sebagai lingkungan stake holders, yakni pihak-pihak yang memang memiliki kepentingan dengan aktivitas bisnis perusahaan.
Lingkungan Sosial berkaitan dengan kekuatan-kekuatan yang biasanya berada di luar jangkauan perusahaan. Kekuatan politik berhubungan dengan stabilitas politik dan kebijakn-kebijakan pemerintah yang mengatur kegiatan bisnis, sedangkan kecenderungan-kecenderungan ekonomi yang meliputi tingkat penghasilan, lahu inflasi, kecenderungan belanja masyarakat, dan lain-lain berperan sebagai kekuatan ekonomi, kemudian kekuatan sosial budaya yang meliputi pola tingkah laku individu dan kelompok berperan dalam memengaruhi perasaan keinginan, selera, dan pilihan konsumen. Inovasi teknologi dan pemilikan alat yang digunakan dalam bekerja merupakan aspek penting bagi kekuatan teknologi.
Analisis terhadap kedua lingkungan eksternal, baik yang berupa lingkungan tugas maupun lingkungan sosial, akan bisa memberikan wawasan secara luas tentang apa yang menjadi peluang ataupun tantangan bagi perusahaan di masa depan.
KEGIATAN BELAJAR 1 :
TASK ENVIRONMENT (LINGKUNGAN TUGAS)
Keberadaan perusahaan selalu dikelilingi oleh lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan tugas (task environment) dan lingkungan sosial (societal environment).
Lingkungan tugas merupakan lingkungan eksternal yang sifatnya mikro dan yang berpengaruh secara langsung terhadap aktivitas perusahaan. Lingkungan tugas berhubungan dengan pendirian perusahaan, pihak birokrasi, kebutuhan akan sumber dana yang diperlukan perusahaan, tenaga kerja, ataupun pihak-pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan dalam rangka mencapai keberhasilan suatu usaha.
Wheelen (1987); Lingkungan Tugas (task environment) meliputi pemegang saham, kreditor, pemasok, pelanggan, pemerintah, pekerja/serikat pekerja, pesaing, hingga masyarakat seputar perusahaan.
A. PEMEGANG SAHAM
Pemegang Saham adalah para pemilik perusahaan tempat mereka sangat berkepentingan terhadap hasil yang diraih perusahaan. Pemegang saham merupakan penyandang legal owners dari perusahaan dengan badan hukum perseroan terbatas (business corporation).
Pemegang Saham yang biasa juga disebut sebagai shareholder merupakan pemilik resmi perusahaan. Dengan membeli "sebagian/share" saham perusahaan, mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan. Dengan alasan ini, para pemegang saham (pemilik) mengatur ataupun menentukan jalannya perusahaan dan manajer yang menjadi pimpinan perusahaan. Para manajer setelah memperoleh kepercayaan dari para pemegang saham harus memperhatikan keinginan orang-orang ini.
Pemegang Saham yang biasa juga disebut sebagai shareholder merupakan pemilik resmi perusahaan. Dengan membeli "sebagian/share" saham perusahaan, mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan. Dengan alasan ini, para pemegang saham (pemilik) mengatur ataupun menentukan jalannya perusahaan dan manajer yang menjadi pimpinan perusahaan. Para manajer setelah memperoleh kepercayaan dari para pemegang saham harus memperhatikan keinginan orang-orang ini.
Dalam memimpin perusahaan, kesuksesan seorang manajer pada umumntya diukur atau dinilai dari laba yang diperoleh perusahaan. Karena hasil, stabilitas, kelangsungan, atau kontunitas perusahaan tergantung dari cara kerja manajemennya. Jika hasil yang dicapai manajer tidak memuaskan sebagaimana yang diharapkan para pemilik perusahaan, ada kemungkinan para pemilik akan mengganti manajernya atau menarik sebagian saham yang ditanamkan atau bahkan menjaual saham yang dimiliki tersebut.
Keputusan untuk mengganti manajer, mempertahankan sahamnya, menambah, mengurangi, atau bahkan menjual keseluruhan saham yang dimilikinya tergantung dari analisis mereka, khususnya terhadap laporan keuangan perusahaan. Dengan demikian tugas utama seorang manajer berupa upaya untuk menaikkan nilai perusahaan/nilai saham perusahaan. Citra nilai/harga suatu perusahaan merupakan cerminan dari keberhasilan perusahaan.
B. PERUSAHAAN YANG GO PUBLIC
Pada saat perusahaan telah mapan, sebagaimana perusahaan-perusahaan besar Amerika Serikat pada abad XIX, kebanyakan di antara mereka menjual sahamnya secara bebas kepada pihak luar dan sering kali karena kondisi keuangan pendiri tidak mencukupi lagi untuk mengimbangi ekspansi atau perluasan perusahaan yang begitu cepat. Satu-satunya cara untuk mendapatkan pasokan modal atau dana adalah mengikutsertakan pihak luar untuk membeli sebagian saham perusahaan.
Dengan semakin banyaknya pihak yang membeli saham, hal ini berarti semakin banyak pula orang yang terlibat dalam kepemilikan perusahaan. Perlahan-lahan perusahaan yang semula dioperasikan dan dimiliki perorangan atau sekelompok kecil orang tambah menjadi perusahaaan besar yang berisi ratusan bahkan ribuan pemegang saham. Sebagai contoh dari terdapatnya pemilikan saham oleh publik dalam jumlah besar seperti tampak pada tabel berikut :
Tabel
Perusahaan dengan Pemegang Saham Terbesar
| Company | Stockholder-of-Record |
|---|---|
| American Telephone and Telegraphy Company General Motor Corporation |
3.055.000 1.122.000 |
Banyak di antara para pemegang saham ini membeli sahamnya pada lebih dari satu perusahaan. Sebagian besar dari perusahaan besar kini mengandalkan para pemegang saham sebagai penyedia dana bagi perusahaan dan 10 perusahaan dengan catatatan pemegang saham terbesar sebagaimana Tabel berikut :
Tabel
Perusahaan dengan Pemegang Saham Terbesar
| Company | Stockholder-of-Record |
|---|---|
| American Telephone and Telegraphy Company General Motor Corporation Exxon Corporation International Business Machines General Electric Corporation General Telephone and Electronica Texaco Sears, Roebuck Southern Company Ford Motor Company |
3.055.000 1.122.000 776.000 742.000 502.000 476.000 384.000 354.000 351.000 342.000 |
Dari contoh tersebut, perusahaan telah menjadi perusahaan publik karena semakin banyaknya anggota yang menginvestasikan saham didalamnya. Kini, perusahaan yang dikelola secara publik merupakan model perusahaan bisnis Amerika saat ini. Pemegang saham yang memiliki saham di perusahaan terdiri atas dua macam seperti berikut :
1. Individu;
Pada umumnya, masyarakat cenderung menjadi pemegang saham perusahaan. Mulai dari para profesional, petani, pedagang, guru, hingga ibu-ibu rumah tangga. Kepemilikan saham tidak menyebar secara merata pada masing-masing jenis profesi, tetapi sebagian besar kepada orang-orang yang berpendapat besar yang memiliki penanaman modal (kondisi di Amerika). Jadi, pihak individual atau perorangan ini adalah siapa saja yang mampu membeli saham di bursa saham.
2. Lembaga;
Pemegang saham dari kalangan instansi (lembaga) pada umumnya menaruh uangnya dalam bentuk asuransi perusahaan, dana pensiun, dan kepemilikan pada gereja-gereja serta universitas. Lembaga-lembaga ini kemudaian menginvestasikan dana perusahaannya dengan membeli saham perusahaan.
Seperti halnya pemilik saham individual, pemilik saham instansi (lembaga) menjadi pemilik-pemilik langsung. Menurut The New York Stock Exchange memperkirakan sekitar 133 juta jiwa individu lebih dari separuh jumlah penduduk Amerika memiliki kepentingan kepemilikan tidak langsung terhadap perusahaan yang terdaftar pada pasar saham.
Pertumbuhan investor lembaga telah menjadi fenomena sejak tahun 1960-an karena semakin banyak orang yang membeli polis-polis asuransi, mutual funds, dan joined pension untuk masa pensiunnya. Tabel menunjukkan model utama investor lembaga yang memilki saham yang terdaftar pada The New York Stock Exchange. Pada tahun 1960-an, lembaga tersebut memegang lebih dari nilai saham perusahaan yang terjual di pasar saham.
Beberapa investor lembaga menguasai sebagian besar perusahaan individu/perorangan dengan memiliki saham dalam jumlah yang besar. Meskipun satu lembaga membeli tidak lebih dari 10% saham perusahaan yang dijual, sejumlah lembaga secara bersama-sama mungkin memiliki lebih dari separuhnya. Misalnya, pada tahun 1979, lebih dari separuh saham perusahaan Northwest Airlines, United Airlines, dan Southern Railway dimiliki oleh sejumlah bank yang dipercaya. Kemudian, mutual funds dari 1/4 (seperempat) hingga 1/3 (sepertiga) saham dari Ford Motor Company, Xerox, dan Textron dikuasai oleh investor lembaga.
Karena besarnya pengaruh investor lembaga di pasar sekuritas, komisis pertukaran dan sekuritas memerlukan pemegang saham lembaga lebih dari 100 juta dolar agar mampu mengungkapkan setiap tahunnya, nama, tipe, dan jumnlah sekuritas yang mereka kuasai sera dapat menjalankan otoritas mereka dari saham-saham ini.
C. APAKAH YANG DIMILIKI PEMEGANG SAHAM
Pada umumnya, pemegang saham memiliki perusahaan sebatas jumlah saham yang dibelinya. Namun, apa sesungguhnya yang dimiliki oleh pemilik saham? Apakah mereka hanya memiliki selembar kertas sertifikat saham yang nilainya ditentukan oleh pasar saham? Pemegang saham tidak memiliki barang fisik dalam artian yang sama dengan kepemilikan barang. Hal ini berarti mereka tidak mengendalikan penggunaan barang, yaitu barang-barang tersebut dimiliki oleh perusahaan dan manajemen perusahaan menentukan bagaimana kepemilikan perusahaan akan digunakan. Pemegang saham yang tidak memiliki barang perusahaan, tetapi masih dapat mengawasi penggunaan barang, sejauh mana mereka dapat mengurangi kebijakan perusahaan dan kepentingan manajemen.
Meskipun demikian, semua pemegang saham tetap memiliki sertifikat saham, dan kepemilikan saham ini memberikan mereka berbagai macam hak dan tuntutan terhadap persuahaan, sehingga kepemilikan saham emrupakan kepemilikan khusus yang menghentikan jangka waktu kepemilikan fisik secara langsung, tetapi merupakan peluang untuk menerima keuntungan dari investasi yang ditanamkan.
1. Hukum Pemegang Saham
Hak hukum pemegang saham diatur oleh hukum. Secara legal, pemegang saham dapat memengaruhi kebijakan perusahaan melalui mekanisme voting atau jika perlu dengan menyelesaikannya di pengadilan. Pemegang saham memiliki hak-hak legal sebagai berikut (yang berbeda-beda pada sejumlah negara).
Pemegang saham memiliki hak untuk mendapatkan bagian keuntungan perusahaan jika deviden diumumkan oleh direktur. Mereka memeiliki hak untuk menerima laporan tahunan pendapatan perusahaan dan kegiatan perusahaan serta memiliki hak untuk memeriksa buku perusahaan dan juga berhak meminta perusahaan melakukan bisnis tertentu sepanjang masih dalam garis kebijakan.
Mereka dalam hal ini pemegang saham memiliki hak untuk memilih, mengganti manajer (direktur), ataupun mempertahankan direktur serta mempertahankan saham yang dimiliki atau menjual saham-sahamnya. Hal tersebut akan sangat tergantung dari hasil analisis mereka terhadap laporan keuangan tersebut.
Dengan kata lain, laporan keuangan diperlukan oleh pemegang saham (pemilik) perusahaan untuk menilai hasil-hasil yang telah dicapai dan untuk menilai kemungkinan keberhasilan yang dapat dicapai pada masa yang akan datang sehingga bisa memprediksi atau memperkirakan berapa keuntugan yang akan diterima ataupun perkembangan nilai saham atau harga saham yang akan dimiliki perusahaan.
2. Hubungan Pemegang Saham dengan Manajemen
Menurut teori hukum perusahaan, pemegang saham perusahaan memiliki kontrol yang kuat terhadap kebijakan dan tindakan perusahaan. Setelah para pemegang saham menanamkan uangnya di perusahaan, tentunya mereka mengharapkan sejumlah keuntungan dari investasinya (ROI). Dalam perusahaan kecil, pemilik juga turut membantu mengelola perusahaan sehingga dua fungsi dasar yang dikombinasikan atau digabungkan pada satu orang, selain sebagai pemilik/manajer, juga sebagai pekerja.
Sebagian besar anggota kelompok manajerial ini menganggap dirinya sebagai manajer bukan sebagai pemilik, khususnya saat ini manajer perusahaan hanya memiliki sebagian kecil saham perusahaan. Sementara itu, jumlah pemilik saham telah meningkat dengan cepat sehingga perusahaan saat ini telah menyebar secara luas dan bervariasi dalam artian dan dimiliki oleh banyak kelompok pemilik.
Fungsi utama dari kepemilikan adalah :
(1) menyediakan dana bagi perusahaan atau penyediaan cadangan modal melalui pembelian saham perusahaan,
(2) menjamin kepemilikan atau meyakinkan pemilik swasta (pribadi) dalam sistem bisnis.
Manajemen di sisi lain bertanggung jawab untuk mengoperasikan bisnis dan meyakinkan kemampuannya agar bertahan dan bersaing. Pertanyaan mengenai bagaimana bisnis akan dijalankan keuntungan itu milik siapa, dan tujuan bisnis itu sendiri dalam suatu masyarakat sering kali menyebabkan atau menimbulkan pertentangan atau konflik di antara pemilik dan manajer karena sudut pandang mereka ayang kadang-kadang berbeda. Namun, biasanya manajer dan pemilik menginginkan keharmonisan di antara keduanya.
D. WILAYAH SALING MENGUNTUNGKAN
Sebagian besar pemilik saham mempercayakan dana-dana yang mereka investasikan pada perusahaan dengan harapan manajemen akan dapat melipatgandakan investasi mereka. Pada umumnya, karena ketidakmampuan dan sering kali disibukkan dengan maslah-masalah lainnya, para pemilik saham mengandalkan para manajer untuk memanfaatkan modal mereka secara bijaksana. Manajer sangat tergantung pada pemilik saham terhadap modal yang diperlukan untuk operasi dan perluasan bisnis.
Biasanya, manajer mengharapkan pemilik saham perusahaan mendukung keputusan dan kebijakan utama untuk tetap loyal terhadap direktur terpilih. Baik manajer maupun pemegang saham mendukung ide tentang kepemilikan pribadi dan pemilik/pemegang saham yaitu manajer perusahaan akan bertindak sebagai agen hukum perusahaan. Aktivitas-aktivitas dan kebijakan-kebijakan perusahaan yang dilaksanakan oleh manajer dianggap memberi kesaksian kepentingan utama dari perusahaan dan pemilik/pemegang saham.
Dengan demikian, ada banyak alasan bahwa manajer dan pemegang saham saling tergantung satu sama lain karena fungsi mereka masing-masing dan saling mendukung aktivitas yang dilakukan serta saling menguntungkan kedua belah pihak.
E. TANGGUNG JAWAB MANAJER
Apakah tanggung jawab manajer kepada pemilik pemegang saham? Jawaban untuk pertanyaan ini tergantung pada apakah seorang menggunakan sudut pandang manajer atau sudut pandang pemilik. Seperti yang telah dijelaskan di awal, pemilik merasa bertanggung jawab manajemen akan berada pada operasi bisnis dengan jelas.
1. memberikan keuntungan sebesar mungkin atas investasi mereka; dan
2. meningkatkan nilai/harga saham kepemilikan. Kedua tujuan ini menekankan konsep keuntungan setinggi mungkin.
Tendensi tersebut makin meningkat untuk para manajer dalam memandang tanggung jawab mereka terhadap perusahaan daripada kepada para pemilik. Mereka merasa akan bertanggung jawab atas :
(1) kelangsungan ekonomi perusahaan
(2) menghidupkan perusahaan melalui investasi produk, pengembangan manajemen, perluasan pasar, dan perangkat lainnya; serta
(3) menyeimbangkan tuntutan dari semua kelompok karena dengan cara tersebut tuntutan-tuntutan ini tidak akan mengganggu pencapaian sasaran perusahaan.
Pandangan ini menekankan optimasi keuntungan pada macam-macam kendala yang dibebankan oleh kelompok pluralistis, menekankan kepuasan dari keuntungan maksimum, dan juga menekankan ide bisnis yang responsif secara sosial serta mempertimbangkan pemilik saham untuk menjadi salah satu kelompok di antara kelompok yang ada.
Komplain atau keluhan-keluhan dari pemilik/pemegang saham dan potensial konflik dengan pihak manajemen pada dasarnya mengenai ketidak sepakatan ekonomi ada pada hal berikut ;
1. Kebijak deviden ; pemegang saham mungkin menuntut untuk mendapatkan pembayaran deviden yang besar. Manajemen ingin mempertahankan keuntungan (laba) untuk reinvestasi atau investasi ulang.
2. Pertumbuhan dan perluasan (ekspansi) ; pemilik/pemegang saham mengharapkan dan mendukung adanya inovasi serta kebijakan perintis (pioner). Manajemen tidak mau mengambil risiko dengan pertumbuhan stabil ;
3. Hak IStimewa Eksekutif ; pemegang saham dapat mengkritik tingginya gaji eksekutif, dana pensiun, rencana pemberhentian, jatah saham, dan "parasut emas" yang mampu melindungi pembayaran top eksekutif jika terancam dalam perlawanan atau pertarungan merger, keanggotaan klub, dan keuntungan lainnya.
Manajer dan pemilik saham sering kali mengalami ketidakcocokan pada masalah sosial, seperti penggajian, pelatihan, dan promosi. Hal ini seperti terjadi di Amerika. Pengembangan kaum minoritas dan wanita serta penggunaan dana perusahaan untuk kamnpanye politik secara tidak sah dan melakukan bisnis dengan pemerintah (bangsa) yang represif.
Hal ini seperti peristiwa atau kejadian-kejadian yang adil di Levitz Furniture Company, perusahaan retailer atau pengecer perabot rumah tangga yang independen terbesar di Amerika. Hal ini menggambarkan apa yang dapat terjadi jika pemilik saham dan manajemen mengalami perselisihan mengenai kebijakan yang dilakukan. Sepanjang perusahaan dikendalikan dan dimiliki oleh perorangan (keluarga), Levitz telah menyewa pejabat eksekutif baru di pertengahan 1970-an ketika perusahaannya hampir ambruk terkena resesei ekonomi. Para CEO yang harus memodifikasi atau mengubah penetapan discount perusahaan. Kebijakan penjualan barang dari rumah ke rumah telah membawa hasil dengan peningkatan pendapatan per saham naik sampai 48% setiap tahunnya.
Hal ini sejalan dengan peningkatan penjualan dan keuntungan secara keseluruhan. Kebijakan yang dilakukan menjadikan perusahaan menempati ranking ketiga setelah Roebuck dan Shears untuk penjualan tiap tahunnya. Usaha-usaha yang dilakukan untuk tidak memfungsikan atau bahkan mengeluarkan CEO oleh sebagian pemegang saham tidak berhasil karena sebagian besar dewan direktur mendukung CEO. Dari kejadian yang ada, para pemegang saham merasa puas dengan prestasi dan kinerja perusahaan.
Mereka menyadari bahwa menjalankan bisnis bukanlah hal yang sederhana dan manajer tentunya dapat bekerja lebih baik dibandingkan apabila dijalankan pemilik itu sendiri. Apa yang diinginkan para pemegang saham dari manajemen adalah menjalankan perusahaan secara efisien sehingga mampu menghasilkan keuntungan yang besar dengan tidak mengabaikan dampak sosial perusahaan.
F. PENGELOLAAN/PENGATURAN PERUSAHAAN
Yang akan menjalankan perusahaan secara internal merupakan isu utama yang dihadapi bisnis. Untuk menjawabnya bukanlah hal mudah, Siapakah yang bertanggung jawab? Sebagimana yang terungkap dari gambar berikut ini, ternyata hal itu melibatkan sejumlah kelompok kunci yang ikut berperan didalamnya.
Manajer memiliki posisi strategis karena pengetahuannya dan keputusan yang dibuatnya sehari-hari. Dewan direktur melaksanakan atau menjalankan otoritas legal atau kewenangan formal/resmi terhadap kebijakan perusahaan pemegang saham sebagai pemilik memiliki kepentingan utama atau memiliki pengaruh yang besar terhadap perusahaan, karyawan, atau pegawai. Khususnya yang diwakili oleh serikat kerja dapat pula memengaruhi beberapa kebijakan. Pemerintah melalui undang-undang dan peraturannya juga terlibat.
Dalam praktiknya, para pemegang saham dianggap sebagai pemilik perusahaan, tetapi sering sekali diabaikan oleh direktur, pejabat, dan karyawan perusahaan. Para investor memasukkan banyak modal, yaitu perusahaan beroperasi, tetapi mereka tidak menuntut banyak atas penggunaan modalnya. Mereka memasukkan uangnya dengan harapan untuk mendapatkan keuntungan dalam bentuk keuntungan saham, tetapi direktur seringkali memutuskan sebaiknya uang tetap tidak diambil untuk diputar kembali sebagai modal. Padahal, mereka memiliki hak untuk memilih direktur dan membedakan suaranya untuk hal penting lainnya, tetapi melaksanakan haknya untuk memilih sering kali tak kesampaian. Banyak usaha yang dilakukan dalam usaha meningkatkan pemilik/pemegang saham difokuskan pada pemberian informasi yang lebih banyak dan lebih baik, memberikan peluang untuk lebih berpartisipasi dalam pertemuan tahunan, memberikan akses yang lebih mudah untuk menuntut jika terjadi penyelewengan, dan mengganggu dewan direktur.
Para pemegang saham ikut memiliki peranan penting dalam perspektif nilai perusahaan berkenaan dengan kepentingan mereka sebagai pemilik perusahaan. Pihak eksekutif perusahaan harus mampu menciptakan nilai ekonomis berkaitan dengan risiko modal investasi yang ditanamkan para pemegang saham pada perusahaan (Wit dan Meyer, 2005).
Walaupun demikian, bukan berarti perusahaan hanya memperhatikan kepentingan para pemegang saham yang berupa kenaikan deviden, melainkan harus lebih berorientasi pada kepentingan jangka panjang menuju citra nilai saham perusahaan yang semakin meningkat. Kenaikan harga saham juga bisa memberikan kontribusi tersendiri bagi kepentingan pemegang saham. Di balik semua kepentingan yang harus diperhatikan, tentu saja hendaknya perlu diingat bahwa eksistensi sebuah perusahaan ataupun prospek pertumbuhannya tidak hanya bertumpu pada kepentingan stockholder, melainkan kepentingan dari semua pihak yang terkait dengan aktivitas bisnis perusahaan, yakni kepentingan dari seluruh stakeholder.
G. PEMASOK (SUPPLIER)
Dalam operasionalnya, keberadaan pemasok (supplier) merupakan bagian yang ikut menunjang kegiatan perusahaan. Hal ini karena para pemasok dapat membelikan atau mengirimkan bahan yang diperlukan oleh perusahaan.
Hubungan antara perusahaan dan pemasok hendaknya dapat dibina dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan, situasi, serta kondisi, tempat perusahaan berada. Hubungan yang terbina dengan baik tentunya akan memberikan dampak positif bagi keberadaan perusahaan, yaitu antara perusahaan dan pemasok menyadari akan peran dan posisi masing-masing sehingga terdapat kesesuaian wawasan diantara keduanya. Pemasok akan berpikir dan akhirnya melakukan aktivitas agar apa yang dipasok dapat diterima oleh perusahaan. Begitu pula halnya dengan perusahaan, bagaimana memosisikan pemasok sehingga menjadikan suatu kekuatan yang dapat menunjang aktivitas perusahaan tersebut.
Para pemasok dalam menunjang kinerja perusahaan mencakup beberapa elemen (unsur) yang terkait didalamnya. Adapun peran atau keterkaitan pemasok terhadap perusahaan di antaranya sebagai berikut :
1. Pemasok Berperan dalam Kelancaran Penyediaan Bahan Baku
Dalam hal ini, harus disadari bahwa persediaan bahan-bahan yang diperlukan oleh perusahaan pada umumnya berasal dari pemasok, yaitu mulai dari awal proses kegiatan produksi sampai dengan produk (barang) yang siap untuk dipasarkan merupakan mata rantai yang terkait. Oleh karena itu, kalau kondisi pasokan dari pemasok tidak dapat berjalan dengan baik, secara otomatis hal itu akan memengaruhi proses selanjutnya dalam perusahaan.
Tentu saja, dalam kegiatan ini, pihak perusahaan harus juga melakukan tawar menawar dengan pihak pemasok dalam menunjang tersedianya bahan yang dibutuhkan. Selain itu, untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya suatu krisis ketersediaan bahan baku, pihak perusahaan membuat perencanaan strategis bagi usahanya, menentukan tindakan dilakukan dalam kaitannya dengan bahan baku, kemungkinan menggunakan bahan pengganti, atau kemungkinan untuk keluar dari usaha yang sangat tergantung pada ketersediaan bahan baku tersebut.
2. Pemasok Berperan dalam Menentukan Kualitas dan Harga Bahan Baku
Perencanaan strategis harus mmeneliti lingkungan untuk mengetahui harga, kualitas atau mutu dari bahan baku. Tentunya, masalah harga erat kaitannya dengan kualitas atau mutu dari bahan baku. Adanya pengawasan terhadap mutu dan harga bahan baku ini terkait pula dengan proses pembuatan produk yang dihasilkan. Katakanlah apabila dari pemasok ternyata harga bahan bakunya mengalami kenaikan, pihak perencana strategis harus dapat menganalisis harga pasar yang dijual pemasok lain ke konsumen.
Selain itu, kejelian dalam melihat mutu dan harga bahan baku akan memberikan keleluasaan bagi perusahaan untuk tetap mengupayakan mencari alternatif pemasok-pemasok yang dapat membeikan harga standar dengan kualitas baik.
Suatu kondisi dapat terjadi saat kualitas atau mutu bahan baku yang dikirim pemasok tersebut baik, tetapi harga yang ditentukan pemasok cukup tinggi. Hal ini umumnya disebabkan pemasok merupakan pemasok yang utama bagi perusahaan dan pemasok tersebut mempunyai jalur pemasok yang luas sehingga dapat mengendalikan harga. Padahal, sebenarnya perusahaan dapat mencari pemasok-pemasok dalam skala kecil yang dapat memberikan kontribusi alternatif bagi perusahaan sehingga perusahaan tidak hanya tergantung pada satu atau dua pemasok tertentu.
Selain itu, perencanaan strategis harus dapat pula mencari jalur keluar apabila pada suatu saat kondisi menunjukkan dan menuntut perusahaan untuk mengeluarkan biaya yang lebih besar yang diakibatkan oleh kenaikan biaya transportasi ataupun kenaikan biaya peralatan lainnya.
3. Pemasok Berperan dalam Ketepatan Penyerahan Bahan (Lead Time)
Perencanaan strategis harus pula memperhtikan waktu memulai (lead time) sebagai faktor pembatas yang potensial bagi suatu perencanaan strategis perusahaan. Kalau persediaan bahan baku sebagai salah satu faktor produksi tidak ada pada saat atau waktu yang dibutuhkan, kondisi perencanaan strategis seperti ini tidak akan efektif atau bahkan mungkin terbatas dalam pengertian pengaturan waktunya. Adanya keterbatasan dalam penyerahan bahan-bahan dari pasokan yang pada akhirnya dapat mengubah rotasi waktu penyerahan produk-produk perusahaan kepada konsumen atau pasar. Contohnya adalah akhir tahun 1982, IBM mengumumkkan rencana "investasi pasif" sebesar $250 juta dengan saham 12% dari Intel yang merupakan sebuah produsen semikonduktor.
Intel merupakan satu-satunya sumber di luar IBM untuk penyediaan chip komputer pada saat itu. Para pengamat menduga hal itu merupakan tambahan saldo perusahaan untuk mengubah stategi bagi kebanyakan perusahaan teknologi Amerika yang mungkin akan meninggalkan strategi integrasi vertikal ke belakang (pengendalian sendiri atas masukan bahan baku).
Pendapat umum menunjukkan bahwa IBM mencoba menghambat Jepang sebelum mereka dapat melakukan sesuatu pada komputer seperti yang telah dilakukan pada industri TV Amerika Serikat. Produsen TV Jepang menggunakan penawaran yang rendah untuk merusak para pemasok komponen yang mendukung industri itu.
Hal yang sama mulai terjadi pada IC (integrated circuit) komponen vital bagi semua komputer. Perusahaan semikonduktor yang bebas mulai mengalami masalah keuangan karena Jepang mengimbangi teknologi chip bersaing berharga rendah. Pembuat chip AS tidak dapat menutup investasi inovasinya.
IBM benar-benar mengkhawatirkan ketergantungannya pada perusahaan-perusahaan luar untuk berbagai chip. Jadi, gerakan untuk menginvestasikan pada Intel dipandang sebagai satu cara untuk memastikan pemasoknya cukup dibiayai untuk menjadi pemasok luar lainnya. Perusahaan komputer, komunikasi, dan semikonduktor juga meningkatkan kerja sama satu dengan yang lainnya melalui strategi patungan, pertukaran teknologi, dan perjanjian pemilikan lainnya. Sebenarnya, faktor pemasok berupa ketersediaan bahan baku, uang, ataupun tenaga kerja terlihat di sini, tetapi kaitannya dengan pasokan ini hanya dibatasi dengan ketersediaan bahan baku.
Kekuatan relatif dari supplier (pemasok) dan pembeli juga sering berubah untuk mengimbangi ancaman kekuatan yang lebih besar dari pesaing dan pemasok yang berasal dari luar. Perencanaan strategis yang efektif juga perlu memperhatikan pemasok (supplier) dalam lingkungannya. Pemasok akan memengaruhi besarnya biaya dan tersedianya semua faktor produksi yang sekarang ini digunakan dalam bisnis perusahaan.
Tersedianya bahan baku, tenaga kerja, uang, termasuk karyawan juga akan terpengaruh oleh hubungan antara perusahaan dan pemasok (supplier). Sebagaimana dikemukakan oleh Porter, dalam bukunya berjudul Comperative Strategy, yang telah mengikhtiarkan bahwa kekuatan relatif para pemasok sebagai berikut :
a. Kekuatan yang dimiliki oleh pemasok (supplier) untuk menaikkan harga dan mengurangi keuntungan pembelinya tergantung pada seberapa jauh pemasok (supplier) ini terpisah dari model persaingan bebas. Semakin jauh pemasok dari persaingan bebas tersebut menjadikan pemasok mempunyai kekuatan yang besar dalam tawar menawar (bergaining power). Kekuatan yang dimiliki oleh pemasok (supplier) untuk menaikkan harga dan mengurangi keuntungan pembelinya paling kuat kalau pembeli itu bukan pelanggan tetap. Namun, kekuatan untuk tawar menawar akan lemah apabila tersedianya bahan pengganti yang harganya lebih murah dan kualitasnya relatif sama. Jadi, pemasok akan mempunyai kekuatan yang paling besar kalau persaingan dalam pasokan relatif sedikit dan tidak tersedia atau terdapat bahan pengganti yang dimanfaatkan dan diterima oleh perusahaan pembeli.
b. Kekuatan pemasok (supplier) itu paling kuat kalau pemasok itu dapat mealkukan integrasi ke depan, yaitu membeli atau menguasai saluran yang ada didepannya. Misalnya, pabrik sepatu dapat membeli toko sepatu yang dapat digunakan untuk menjual produk-produk pabrik sepatu tersebut.
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para pengusaha industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu atau kualitas produk baik barang atau jasa yang akan dibeli. Pemasok yang kuat akan dapat menekan kemampuan industri yang tak mampu mengimbangi kenaikan harganya, misalnya perusahaan bahan kimia telah ikut menyebabkan berkurangnya kemampuan perusahaan pengemas aerosol karena para pengemas ini menghadapi persaingan tajam dari pembeli yang membuat kemasan sendiri. Dengan sendirinya, terbatas sekali kebebasannya untuk menaikkan harga.
Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal berikut ini.
a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibanding dengan industri saat mereka menjual bahan pemasok yang menjual kepada pembeli yang lebih berfragmentasi. Hal ini biasanya akan dapat memaksakan pengaruh yang besar dalam har harga, kualitas (mutu), ataupun syarat-syarat penjualan.
b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain yang dijual kepada industri. Kekuatan pemasok yang besar sekalipun akan dapat berkurang jika bersaing dengan produk pengganti. Sebagai contoh, pemasok yang membuat bahan pemanis alternatif bersaing ketat untuk berbagai penggunaan meskipun perusahaan tertentu relatif lebih besar daripada pembeli tertentu.
c. Perusahaan industri bukan pelanggan tetap, tetapi pemasok. Apabila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak memberikan bagian penjualan yang cukup, itu berarti lebih besar kecenderungan pemasok untuk memaksakan kekuatannya.
Jika perusahaan merupakan pelanggan tetap, pemasok akan berusaha membina keeratan hubungan dengan perusahaan industri yang bersangkutan dan mereka berusaha melindunginya melalui penetapan harga yang layak atau wajar serta membantu kegiatan-kegiatan seperti litbang, negosiasi, dan lainnya.
d. Produk yang dipasok merupakan input penting bagi perusahaan. Pemasok bahan baku dari pemasok seperti itu penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau proses produksi perusahaan industri, khususnya kualitas produk yang diberikan. Mengingat bahan baku yang dipasok merupakan faktor yang penting dan sangat bergantung pada pemasok yang bersangkutan, kondisi ini akan dapat meningkatkan kekuatan pemasok (supplier).
Keterkaitan atau hubungan yang erat antara pemasok dan perusahaan berpengaruh terhadap biaya dan tersedianya faktor-faktor produksi, seperti bahan baku, tenaga kerja, keuangan, ataupun subperakitan.
Untuk memperjelas tersedianya pengaruh faktor-faktor produksi terhadap biaya, diperinci sebagai berikut :
a. Biaya dan tersedianya bahan baku (bahan mentah) untuk membuat persetujuan dengan para pemasok bahan baku, pihak bagian produksi hendaknya selalu melakukan pengamatan terhadap lingkungan dalam rangka memeriksa tren jangka panjang atas tersedianya bahan mentah dan biaya.
b. Biaya dan tersedianya tenaga kerja
Para perencana strategis tidak dapat mengembangkan suatu strategi tanpa menentukan apakah tersedia keahlian tenaga kerja serta biaya tenaga kerja.
c. Biaya dan tersedianya keuangan
Kebijakan ataupun keputusan yang diambil bank sentral dan fluktuasi alat pembayaran internasional memengaruhi tersedianya uang dan biaya untuk memperoleh dana dari kreditor (pemasok dana) kepada perusahaan. Pemasok dana dalam hal ini pihak bank (kreditor) terhadap perusahaan dapat berasal dari berbagai bank, lembaga keuangan bukan bank, ataupun kreditor lainnya.
d. Biaya dan tersedianya subperakitan
Perusahaan besar biasanya tidak secara lengkap memproduksi sendiri semua bagian produksi perusahaan.
H. PELANGGAN (CUSTOMER)
Posisi pelanggan dalam lingkungan eksternal secara langsung akan berpengaruh terhadap strategi perusahaan karena pelanggan merupakan selemen (unsur) lingkungan eksternal yang penting bagi perusahaan. Maksudnya, pelanggan mempunyai peran terhadap aktivitas perusahaan sehingga tolok ukur keberhasilan perusahaan dalam produksinya adalah pelayanan yang diberikan serta loyalitas konsumen terhadap produk-produk perushaan tersebut. Adanya pelanggan yang setia merupakan tolok ukur bahwa setidak-tidaknya perusahaan telah menciptakan image dan memahami perilaku konsumen.
Perencanaan strategi yang efektif hendaknya memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan konsumen. Perusahaan juga berkepentingan dengan pihak-pihak terkait, termasuk calon konsumen yang pada umumnya mempunyai kecendrungan atau mengikuti tren yang ada sehingga dapat mengakibatkan perubahan pola hidup konsumen. Sebenarnya, peluang datang bisa melalui identifikasi kebutuhan konsumen dan penyediaan berbagai barang untuk memenuhi berbagai kebutuhan konsumen yang berubah-ubah sesuai dengan situasi dan kondisi.
Glueck mengantisipasi permasalahan tersebut dengan menawarkan tiga faktor yang harus diperhatikan, yakni mencakup perencanaan strategi sebagai bagian dari analisis industri berdasarkan faktor konsumen; identifikasi pembeli, serta faktor demografi yang menciptakan perubahan dalam kelompok konsumen tertentu ataupun lokasi geografis pasar,
1. Identifikasi Pembeli
Konsumen yang berbeda mempunyai berbagai alasan untuk meminati suatu produk (barang dan jasa) tertentu. Mereka mempunyai kebutuhan dan keinginan yang harus dipenuhi. Para pemasar umumnya menunjukkan adanya tiga golongan konsumen yang berbeda-beda. Masing-masing kelompok mempunyai keperluan yang berbeda sehingga memengaruhi keputusan mereka untuk melakukan aktivitas pembelian.
Adapun faktor-faktor yang memengaruhi keputusan mereka untuk membeli sebagai berikut :
Tentunya faktor-faktor tersebut berbeda-beda kadar kepentingannya, bergantung dari jenis produk.
Contoh : Pembeli industri untuk bahan yang tahan lama mungkin kurang berkepentingan dengan harga dan lebih memperhatikan biaya pemeliharaan peralatan sebagai suatu faktor dalam kemampuan mereka.
Para perencana strategi perlu mengidentifikasi sifat konsumen dan kegunaan produk bagi mereka dalam rangka menghndarkan lepasnya atau berpindahnya konsumen ke produk lain serta untuk menemukan atau menciptakan peluang pada calon konsumen sehingga dapat meningkatkan volume penjualan.
2. Faktor Demografis
Dalam cakupan faktor demografis, para ekonom dan ahli pemasaran menganggapnya sebagai faktor kebutuhan pokok. Faktor demografis diantaranya sebagai berikut :
a. Perubahan Penduduk
Antara perubahan jumlah penduduk dan permintaan akan produk selalu berhubungan timbal balik sehingga kalau lebih sedikit orang yang akan membeli barang atau jasa akan memengaruhi kebutuhan produk terhadap barang dan jasa. Contoh : dalam perkembangan dewasa ini, kita melihat adanya angka pertumbuhan kelahiran yang cenderung menurun di negara-negara, seperti Amerika ataupun Eropa.
Melihat kondisi seperti ini, perencana strategi sudah menetapkan suatu kebijakan, yaitu dicari dan ditetapkan lokasi perusahaan yang baik dan strategis. Oleh karena itu, mereka melihat bahwa pasar potensial ada pada negara-negara dunia ketiga. Negara-negara ini mempunyai tingkat pertumbuhan tinggi dibandingkan dengan negara mereka (Amerika/Eropa) dan telah menunjukkan adanya pertumbuhan ekonomi yang baik sehingga Amerika ataupun Eropa mengembangkan ataupun memindahkan bisnis atau usaha ke negara-negara atau ke daeerah-daerah tempat penduduknya tumbuh dengan pesat. Kondisi ini sebagaimana yang terjadi di Indonesia saat kita bisa melihat adanya PMA yang bermunculan di negara kita yang sebagian besar berasal dari negara Amerika ataupun Eropa.
Perubahan-perubahan yang ada dalam faktor demografis menjadikan pemecahan pasar massal menjadi sejumlah pasar mikro berdasarkan umur, jenis kelamin, latar belakang, etnis, pendidikan, gaya hidup, dan sebagainya.
Setiap kelompok memiliki potensi dan karakteristik konsumen yang kuat serta didekati melalui saluaran distribusi dan komunikasi yang terarah. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan umumnya mulai meningkatkan pendekatan "senapan berburu" yang mengarah pada konsumen rata-rata khayalan serta mengubah rancangan produk dan program pemsaran mereka ke dalam pasar mikro yang transparan.
b. Pergeseran Umur Penduduk
Perubahan jumlah penduduk tentunya akan diikuti oleh perubahan komposisi pembagian umur. Kalau terjadi suatu kondisi saat angka kelahiran menurun dan jaminan kesehatan meningkat, hal itu akan menambah usia dan sedikit penduduk yang akan mendiami daerah tersebut karena gaya hidup berbeda sehingga berpindah ke daerah atau kota yang lebih sesuai dengan keberadaannya.
Adanya perubahan komposisi ataupun pembagian umur ini akan mengakibatkan suatu perubahan dalam industri, seperti munculnya industri mainan anak-anak dan makanan-makanan kecil. Bisa jadi orientasi perusahaan akan berubah, yaitu bagaimana memanfaatkan market potential yang ada di negara tersebut.
c. Distribusi Pendapatan di Kalangan Penduduk
Kondisi sekarang ini di beberapa negara di dunia sebagian besar pendapatan berada di tangan segelintir orang atau sebagian besar rakyat hanya mempunyai sedikit uang. Kadang-kadang hal ini pun berlaku untuk ras di daerah lain, terdapat perbedaan yang tidak seberapa besar antara ornag yang berpendidikan tinggi, menengah, dan rendah di antara ras juga.
Seperti keadaan yang ada di Indonesia, sekitar 80% perputaran uang ada di Jakarta dan sisanya terbagi di kota-kota lain. Maka itu, tingkat konsumsi/para pembelanja dan gaya hidup mereka akan berbeda-beda di tiap daerah.
Misalnya, di Jakarta ternyata yang berada pada margin middle income group lebih kecil daripada jumlah high group sehingga jenis barang-barang yang dibutuhkan oleh para konsumen adalah bahan-bahan atau produk (barang dan jasa) yang mempunyai nilai prestise yang tinggi, seperti baju dengan merek-merek terkenal, pola makan fast food, dan sebagainya. Kondisi ini akan lain apabila yang lebih banyak adalah kelompok-kelompok berpenghasilan menengah (middle income group). Perubahan-perubahan ini tentunya akan menciptakan peluang (kesempatan) ataupun menimbulkan ancaman serta akan memengaruhi strategi perusahaan yang berbeda.
3. Faktor Geografis
Perencanaan strategi yang efektif tentunya juga harus menelaah lingkungan geografis untuk melihat peluang dan ancaman. Pada hakikatnya, perencanaan strategi mencoba menentukan apakah terdapat kondisi yang lebih baik di tempat lain untuk mencapai tujuan perusahaan.